导语
新岁启幕，市场正步入红利消退、存量竞争白热化的深度调整阶段，多数企业深陷增长乏力、方向失焦的发展困境，如何在复杂变局中破局突围，成为当下企业管理者的核心命题。基于这一痛点，我们将开年第一讲的主题定为《越是艰难，越要奋斗》，旨在为身处困局的企业提供可落地的实战指引。
本次分享由华友会咨询董事长、深耕华为管理体系与企业实战咨询领域二十余年的李江老师主讲，他凭借2010年离职华为后，五六年自主创业、十余年跨规模企业辅导的深厚履历，深度拆解了历经千锤百炼的业绩增长核心逻辑——业绩增长三角。
本文将围绕这一逻辑，从战略定调、销售破局、组织托底三大维度，系统输出源于华为实践、适配本土企业的实战方法论，助力管理者找准增长方向、补齐经营短板，实现企业高质量发展。
NO.1 我的实战积淀
从华为经验到普适性方法论
2010年离开华为后，我便踏上了自主创业与企业辅导并行的道路，离职后的前五六年，我亲身下场深耕创业一线，以企业创始人的身份操盘业务全流程，积累了从0到1搭建业务、解决初创难题的宝贵实战经验。
彼时互联网创业浪潮兴起，我开始着手辅导小型创业公司，随后逐步将服务范围拓展至中大型企业。在从2010年至今的十余年里，我用五六年时间深耕创业一线，三四年聚焦小微企业辅导，后续八年则专注于中大型企业的增长咨询，一步步沉淀了横跨不同规模、不同行业的实战案例。
这些年的实战经历，也为我撰写《华为销售法》奠定了坚实基础。书稿完成时，我便坚信这会是一本受市场认可的好书——书中不仅梳理了清晰的理论框架，更融入了大量真实案例，绝非空洞的理论堆砌。最终，这本书线下销量突破近十万册，印证了实战经验的价值。
我曾和中信出版社的朋友坦言，刚离开华为时，我根本写不出这样的书。正是离开华为后近十年的跨界经验整合，从创业到辅导不同类型企业，我才真正吃透了华为管理逻辑的本质，也摸清了不同企业的增长痛点。
我也曾劝一位刚离开华为的朋友也写一本书，还帮他对接了出版社，但他最终选择放弃。他说，自己刚离开华为，所有认知都局限于华为内部，缺乏外部企业的实操案例，写出来的内容和网上可搜到的华为资料别无二致，缺乏独特价值。
而我之所以能构建出业绩增长三角理论，核心就在于离开华为后，在一个又一个不同行业、不同规模的企业案例中复盘、总结，把华为的管理逻辑与外部企业的实操场景深度融合，最终形成了这套可复制、可落地的方法论。
NO.2战略先行
业绩增长三角的核心定调
业绩增长三角的核心逻辑，需从实战维度拆解，而非简单的理论罗列。这一框架的排序并非理所当然，而是源于一个又一个项目案例的复盘，是用实打实的经验教训沉淀而来，其中“战略先行”更是重中之重。
为何必须把战略放在首位？我曾辅导过多个企业案例，不少董事长凭借十几年甚至二十年的行业经验，自信地提出：“李老师，我深耕这个行业多年，经验足够丰富，你就按我的思路来，聚焦这款产品，把我的销售团队带起来就行。” 出于对企业负责人专业度的尊重，我们按其既定方向组建团队、推进业务、落地解决方案，可结果却出乎意料，发现方向并不对。
这让我深刻意识到：不能迷信“资历”，即便在行业深耕十年、二十年，也未必能精准把握行业本质与发展趋势，这是项目实战换来的宝贵经验。此后我立下准则：无论企业规模大小，若要开展咨询合作，首要任务必是梳理战略。若企业不愿先优化战略，我宁愿放弃这个项目。
核心问题在于，很多企业的战略方向、产品定位、打法逻辑本身就存在偏差，只是管理者自身未能察觉。他们误以为请顾问培训销售就能达成目标，实则是让顾问成为“无效方向下的工具人”，最终只会徒劳无功。正是这些血淋淋的案例，让我坚定了“战略优先”的原则。
依托华为BLM模型的核心逻辑，我在后续合作中始终坚持：先帮企业梳理战略，再推进其他工作。起初部分客户存有疑虑，但当看到战略梳理后业务方向更清晰、落地效率显著提升，便彻底认可了这一思路。这也印证了战略对企业发展的决定性作用。
市场洞察：战略落地的前提的与基础
谁是我们的核心客户？如何精准输出客户清单？
做企业的底层逻辑，其实华为早已给出答案——“以客户为中心，以奋斗者为本”。这一理念看似简单，却直指经营本质：企业的生存价值由客户赋予，对外抓住客户需求，对内激活团队动力，方能筑牢发展根基。“以客户为中心”的首要前提，就是明确客户身份、定位客户位置，这是所有经营动作的起点。
所谓明确客户，本质就是绘制客户画像、搭建客户地图，大道至简，无需复杂解读。而华为常用的战略规划工具，正是落地这一理念、拆解市场洞察的核心载体。这套工具源自IBM，却被华为发挥到了极致，连IBM相关负责人都坦言：“我们只是将其作为工具传授，并未深度应用，华为才是真正把它用透的企业。”
华为的成长轨迹，恰是对这份“踏实”的最好诠释。早期的华为常以“土狼”自喻，不纠结于姿态，而是放下身段虚心求教，即便从零开始，也坚持把学到的方法落地实践。慢慢褪去“土”的青涩，沉淀出骨子里的狼性，这种拼搏基因融入组织血脉后，便无需刻意强调，却能成为驱动发展的核心力量。这套从IBM引入的工具，核心分为三大模块：左侧规划、中间解码、右侧执行，单是这一张图的深度拆解，就足以支撑一两天的专项课程。
左侧规划模块的逻辑层层递进，起点是战略意图，紧接着是差距分析，再通过市场洞察、创新焦点，最终落地为业务设计。这里需要明确一个关键认知：战略洞察的起点是“差距”——即当前状态与目标之间的落差。很多企业管理者误以为“有战略意图就是有战略规划”，比如提出“未来三年营收突破20亿、10亿”，便觉得完成了战略制定，这其实是典型的认知偏差。
真正的战略规划，绝非一句目标口号。完整路径应是：先明确战略意图（如三年10亿营收），再通过市场洞察摸清行业现状、锁定客户群体及位置，接着聚焦创新焦点设计差异化打法，最后落地为具体的业务设计，形成闭环。我辅导过众多企业，即便营收规模达数十亿，也未必能理清这一逻辑，他们所谓的“战略规划”，大多只是停留在会议上的战略意图，缺乏系统分析与落地路径，最终导致战略与执行脱节。
更值得警惕的是，若战略规划本身存在漏洞，后续的解码与执行必然会偏离方向，最终沦为无效动作。这也是我反复强调的：市场洞察不到位，战略规划就无从谈起，多数企业不擅长制定战略，根源就在于忽视了洞察的核心价值。
五看三定：市场洞察的核心工具
拆解市场洞察，就不得不提华为的核心工具——“五看三定”，这一工具本质是简化版的SWOT分析，兼顾系统性与实用性，避免被复杂理论裹挟。“五看”的核心是全面扫描内外部环境，形成精准判断。
第一看宏观大势与行业趋势，把握赛道红利，避开衰退周期；第二看细分市场与客户，精准绘制客户画像，这一步的精准度直接决定后续动作的有效性。
以我自身为例，我的客户画像明确锁定年营收3亿以上的高科技企业，这一标准并非主观设定，而是实战沉淀的结果——服务5亿、10亿级规模的企业时，落地效果显著；而1亿、2亿级企业因组织能力、资源承载力有限，难以承接全套咨询方案，仅能适配课程或轻咨询服务。同理，做软件行业也需明确客户画像，涵盖销售额、员工规模、所属细分领域等核心维度，越精准越能集中资源突破。
第三看竞争，这是多数企业的薄弱环节，很多企业在这一步陷入停滞，核心原因是对竞争对手缺乏深入了解。而华为的崛起，离不开对“对标学习”的极致践行。直白地说，华为早期的成长路径就是“向行业第一看齐”，既要借鉴竞品的产品设计、销售打法，也要吸纳行业顶尖人才，通过复刻、优化、超越，实现快速成长。这种看似“朴素”的方法，实则精准踩中了成长规律，本质就是现在所说的“找对标”——若与行业第一差距较大，最高效的方式就是先学习其成功经验，再寻求突破。
第四看自身，客观审视核心优势、短板与目标，不盲目跟风竞品；第五看机会，基于前四步的分析，提炼出可落地的市场机会点，形成最终行动方向。
其实“五看”就是SWOT分析的延伸：优势（S）、劣势（W）对应“看自身”，机会（O）对应“看宏观、看细分市场”，威胁（T）对应“看竞争”，最后“看机会”就是SWOT分析的核心结论，无需被复杂概念忽悠，抓住本质即可落地。
“三定”则是基于“五看”结论的落地动作，决定企业能否把优势用足、把目标落地。
第一定核心控制点，即明确自身核心优势与资源，避免全面平庸。我曾辅导过一家企业，技术能力突出，但生产与供应链环节薄弱，最终我们确定聚焦技术优势，打造差异化产品，避开短板竞争；另有一家企业技术、供应链均无优势，但销售能力极强，便聚焦渠道拓展，放大销售优势。经营的核心就是扬长避短，若连自身优势都无法清晰定位，就难以形成核心竞争力。
第二定策略，明确发展路径——是高举高打做品牌、稳步推进练内功，还是快速赶超抢市场。就像中国革命初期，“城市包围农村”策略失败后，毛主席提出“农村包围城市”的战略，最终取得成功，策略的正确性直接决定成败。华为的策略也并非一成不变，早期采取跟随者策略，紧跟行业第一的步伐，通过20年左右的深耕，从1993年推出C&C08数字程控交换机，凭借自主研发与“农村包围城市”的打法打破国外垄断，到2013年超越爱立信成为全球通信设备行业领导者，再到后续实现从跟随到领先的跨越，全程都有清晰的策略支撑。
第三定目标，设定长期可落地的战略目标。华为早年提出“在全球领域占据一席之地”“成为世界前三”，正是这样的清晰目标，指引着企业持续迭代，最终在2020年登顶全球市场份额第一，用行动印证了目标与策略结合的力量。综上，“五看三定”是市场洞察的核心工具，更是企业战略落地的关键支撑。
客户深耕：从画像到地图的落地路径
结合“五看三定”工具理清市场洞察逻辑后，核心要落地到客户画像的构建与客户开发的推进上。这里需强调一个关键认知：第一单种子客户的价值远超业务本身，做好第一单，才能精准捕捉客户的核心需求，理解其购买动机，进而不断迭代优化客户画像，让定位愈发精准。
第一批种子客户堪称企业的“贵人”，通过复盘这类客户的合作案例，能清晰界定“谁真正需要我们的产品”，为客户画像搭建提供最真实的实战依据。基于成型的客户画像，再在全国范围内筛选匹配的目标客户，梳理形成客户清单，最终构建出可视化的客户地图，为后续精准攻坚奠定基础。
客户地图的搭建需遵循“先全域分析、再细分聚焦”的逻辑。以医疗行业为例，若业务聚焦医疗机构，需先梳理全国医院、药店的整体分布，再按细分维度缩小范围——比如医院聚焦三甲还是二甲，药店侧重大型连锁还是社区小型门店。通过层层细分，精准锁定目标客户群体，同时筛选出公司级指定大客户，纳入重点攻坚清单。
对这类指定大客户，华为的核心打法是“定点突破、久久为功”：先明确目标清单，如同划定需要攻克的“山头”，组建专属团队一对一攻坚，哪怕耗时五年、十年，也坚持深耕直至突破。
这种不急躁、重沉淀的精准定位策略，正是华为能在多个领域登顶全球第一的关键秘诀——不追求盲目扩张，而是围绕既定清单稳步推进，最终实现市场的全面占领。
大客户的突破并非孤立动作，可通过“纵横联动”的方式拓展客户关系网。横向可借助现有客户资源，拓展同层级、同类型客户，比如通过一位区公安局局长，链接其他区域的同级别负责人；纵向可延伸至客户上下游层级，向上对接更高层级决策层，向下辐射基层执行端，形成立体的客户关系网络。这种基于老客户的转介绍与资源延伸，是行业大客户开发最高效的路径之一，能快速打破信任壁垒，实现批量突破。
客户清单的搭建是动态优化的过程，无需追求初始阶段的绝对精准。华为历经三十年深耕，才逐步完善全球客户清单，对初创及成长型企业而言，第一版清单仅需提供明确的行动指引即可。核心是避免销售人员无目标地盲目跑动、凭经验自由发挥，让业务推进有章可循。在后续合作中，通过持续挖掘新客户、复盘合作案例，不断补充和优化清单内容，最终实现对全国目标客户的深度覆盖，这本身就是企业构建市场竞争力的核心财富。
以上便是市场洞察的完整落地路径：通过“五看三定”明确方向，依托种子客户构建优化客户画像，再通过客户清单与地图锁定目标，借助纵横联动策略突破客户关系。完成这一系列动作后，便可进入销售打法的拟定阶段，实现从“找对客户”到“打赢市场”的衔接。
NO.3销售破局
构建标准化攻坚体系
业绩增长三角的第二个核心，是销售能力的打造。若把销售团队比作攻坚的长矛，能力不足、打法模糊的团队，就如同矛尖不够尖锐，即便战略方向正确，也难以突破市场壁垒。我曾为多家企业提供销售技能培训，手把手教方法、传经验，但培训结束后仍出现问题，根源就在组织能力。
最突出的痛点是组织机制缺失：薪酬分配不合理，核心员工留不住；干部晋升通道不透明，优秀人才看不到希望；考核体系不公，奋斗者得不到认可。我曾深度辅导过一家企业，耗尽心力搭建起销售体系、提升了团队能力，最终却因上述问题，核心团队几乎全部流失，前期投入付诸东流。
这次教训让我明确：必须深度介入企业人力模块，将销售能力沉淀在组织体系中，而非依赖个人。从考核标准的制定、薪酬激励的设计，到干部的选拔与晋升，都要形成标准化体系。不少企业老板也逐渐意识到这一点，主动放权让我主导人力机制搭建，核心诉求就是“留住人、激活人”。
华为的核心管理智慧之一，就是将能力根植于组织，通过优化结构、完善流程、搭建培训选拔体系，让每个员工的价值都能充分发挥，实现个人与组织的同频成长。因此，业绩增长三角绝非一张简单的示意图，每一个维度都承载着多年的实战沉淀——战略定方向，销售强攻坚，组织做托底，三者缺一不可。
销售打法书：从游击队到正规军的核心载体
明确目标客户后，核心命题转向如何通过标准化销售打法实现精准攻坚、达成转化。坦率而言，多数企业的销售团队都处于“游击队”状态——无论团队规模是五六人、十几人，还是二三十人，均缺乏统一的作战逻辑与标准化流程，全靠个人经验摸索，作战效率低下。因此，我们辅导企业的首要动作，便是推动销售团队从“游击队”向“正规军”转型，搭建标准化销售打法，核心载体便是编制企业专属的《销售打法书》。
军队作战离不开教材指引，正规军的训练更需以标准化教材为基础，销售团队的成长亦同理。现实中，很多企业的销售人员多为“土生土长”，缺乏系统培训与专人带教，部分团队即便有师傅指导，也因师傅自身经验有限、认知不系统，导致徒弟只能盲目摸索、自生自灭。这种缺乏体系化培育的模式，难以支撑团队能力迭代与业绩持续增长，而《销售打法书》正是破解这一困境的关键。
《销售打法书》的编制并非凭空杜撰，核心是通过访谈萃取销冠的成功经验，再将其融入标准化理论框架，形成可复制的流程。具体而言，先基于销售全流程搭建理论框架，明确销售分为五个或六个核心阶段，每个阶段对应关键节点，再围绕每个节点拆解客户可能提出的疑问、常见异议及应对策略。通过与销冠深度访谈，梳理其在各阶段、各节点的实战动作与沟通技巧，将零散经验系统化、隐性经验显性化，最终填充至理论框架中，形成一本兼具实用性与可操作性的销售教材。
销售管理部：销售体系的“总参谋部”
谈及标准化销售打法，就不得不提支撑其落地的核心部门——销售管理部。从企业发展规律来看，当营收规模突破1亿元后，就应设立专门的销售管理部，通过数据分析、资源协调、团队管控推动销售业务规范化运营。但实际情况是，不少营收达两三亿、甚至三五亿的企业，仍未建立销售管理部，导致销售业务缺乏统筹管控，团队成长陷入瓶颈。
华为能实现规模化增长，核心原因之一便是深谙销售管理的重要性，将销售管理部定位为销售体系的“总参谋部”。销售管理部部长作为销售领域的核心高管，地位仅次于销售负责人，承担着全面统筹销售业务的关键职责：对整体销售目标负责，统筹协调内外部资源，主导销售干部的选拔、任免与培养，设计并落地考核激励体系，实现对销售业务的全流程介入与管控。
关于销售管理部，有两个核心问题需明确。
其一，销售管理部成员必须具备实战经验。销售管理本质是对“作战”的管控，若从未上过战场、没有实战战绩，即便懂管理理论，也难以精准把握业务痛点、有效指导团队作战。因此，销售管理部成员必须是曾在销售一线打过硬仗、且战绩优异的资深人士。
其二，销售管理部必须对销售结果负责。有人认为销售管理部只需出谋划策，执行与结果由销售负责人承担，这一认知存在严重偏差。如同军队参谋长，其核心价值不仅是制定战略战术，更要与司令、与团队共进退，赢则同庆、输则共担。销售管理部若不绑定销售结果，就难以发挥统筹管控作用，更无法成为支撑销售业务增长的“总参谋部”。
综上，《销售打法书》与销售管理部是构建标准化销售体系的两大核心支柱。前者为销售团队提供“作战教材”，实现个人经验的团队复制；后者为销售业务提供“统筹支撑”，保障打法落地与团队成长。企业需对照自身情况，补齐这两大核心环节，才能推动销售团队实现质的飞跃。
分层级项目管理：销售管理部的核心抓手
结合前文对销售管理部“总参谋部”定位的解读，我们进一步拆解其核心日常职能。销售管理部的工作贯穿销售全流程，核心围绕三大维度展开：一是对整体销售结果负责，掌控业务胜负走向；二是主导销售干部的选拔、培养与管控，筑牢团队核心骨架；三是深度介入项目全周期运作，针对项目推进中的资源需求，统筹协调内外部资源，为项目攻坚提供支撑。
除此之外，销售管理部还承担考核设计、薪酬分配等关键职能，实现对销售业务的全面介入与统筹管控。这一部门的设立，本质是解决销售负责人的精力分配难题——若缺乏销售管理部，这些繁杂的统筹、协调、管控工作都将落到销售负责人身上，使其陷入琐事缠身的困境。
销售负责人的核心优势在于一线作战指挥与客户对接，若被行政统筹、数据分析等事务缠住，便无法抽身参与一线业务、陪伴团队攻坚客户，这也是很多企业营收卡在三五亿规模就难以突破的核心原因。销售管理部的核心价值，就是承接这些统筹协调职能，将销售负责人的精力解放出来，聚焦于客户开发、团队指挥等核心业务，为业务规模扩大扫清障碍。
值得警惕的是，很多企业会试图让助理承担这些工作，实则难以达成效果。助理缺乏统筹管控的权限与业务洞察力，比如推动销售提交周报时，往往会因销售以“忙于见客户”为由拒绝而无功而返，无法形成有效管控。企业之所以在这一阶段陷入停滞，核心就是未建立完善的销售管理部，未明确其核心职责，导致管理缺位、效率低下。
有不少管理者会疑问，销售管理部是否等同于支持中心？答案是否定的。如前文所述，销售管理部是主导作战的“总参谋部”，而非单纯提供保障的后勤部，其核心在于主动指挥、统筹管控，而非被动支持。这一话题涉及的内容极为深入，足以单独开展数小时的专项分享，接下来我们聚焦核心，具体拆解销售管理部如何以“总参谋部”角色开展团队与业务管理。
销售管理部的核心工作抓手之一，是建立分层级的项目管理体系，具体可分为三层：公司级、代表处级与个人级，不同层级的项目对应不同的管控主体与参与人员，实现精准发力、高效推进。
公司级项目需由企业高管牵头介入，统筹最优资源攻坚核心目标；代表处级项目由区域负责人主导推进，聚焦区域内重点业务突破；个人级项目则由销售经理与员工共同对接，确保每一个基础项目都有复盘、有推进。核心原则是“每一个项目都需专项讨论”，让不同层级的管理者聚焦对应层级的核心工作。
周会的核心价值就在于项目讨论：个人项目由员工与经理深入复盘，代表处重点项目由区域负责人牵头研讨，公司级重大项目则需企业负责人参与决策。通过这种分层讨论机制，实现对项目全流程的管控，而非只看最终结果、忽视过程漏洞。反观当下多数企业的管理模式，往往缺乏项目过程中的分层讨论与复盘，仅以结果论英雄，这正是业务难以持续增长的关键症结。
训战一体：快速复制销售能力的核心体系
大家对销售管理部的角色定位普遍关注，有学员提问：销售管理部如何建立威信，让一线销售及负责人愿意服从指挥、协同作战？这个问题直击核心，销售管理部的威信构建需兼顾两大维度，二者缺一不可：一是职权赋能，二是能力支撑。
职权赋能是基础前提。公司管理层需明确授予销售管理部负责人相应管理权限，清晰界定其核心职责，确保部门具备统筹销售业务、协调资源、管控项目的合法身份。若缺乏明确职权，即便提出的策略再精准，也难以推动落地，更无法指挥一线团队执行任务，最终沦为“纸上谈兵”。
能力支撑是核心保障。仅有职权远远不够，若销售管理部负责人及成员缺乏实战经验，在销售会议中指导项目运作时出现偏差，甚至给出错误建议，自然无法获得一线团队的认可与信服。真正的威信，源于“能精准指导、能带领取胜”的硬实力——当团队明确知晓，按管理部的策略推进能拿下项目、达成目标，才会主动服从指挥，威信也随之建立。
简言之，职权是“入场券”，能力是“站稳脚”的根本。无职权则无执行力，无能力则无信服力，唯有二者兼备，销售管理部才能真正发挥“总参谋部”的作用，凝聚团队合力。
顺着这一话题，另一核心问题随之而来：搭建好销售管理部、制定好《销售打法书》后，如何快速让销售团队掌握相应能力？核心答案是落地“训战一体”体系，这也是华为人才培养的核心方法论。
华为的训战体系遵循“先训后战、战中复盘、以战促训”的闭环逻辑。新员工入职后，并非直接上岗，而是先进入集中培训阶段，为期1-2个月不等，期间专职参与理论学习，无需承担业务指标，公司全额发放薪资。这一阶段的核心是夯实理论基础，让员工吃透产品知识、销售逻辑、商务礼仪及项目运作框架，完成从“门外汉”到“准战士”的转变。
培训结束后，公司会为新员工配备专属导师，推行严格的师徒制。导师由一线资深销冠或干部担任，全程带队参与实战，陪同见客户、谈项目，手把手传授实战技巧。当员工在项目推进中遭遇挫折、陷入瓶颈时，导师及领导会及时介入，针对性分析问题根源，指导优化方案，帮助其积累实战经验。
这种“训-战-复盘-再训”的循环贯穿华为人才培养全过程。华为内部定期开展集中培训，季度或半年便会组织一次系统性集训，持续为员工补充知识、更新打法。而师徒制与干部带教机制的深度落地，让新员工能够快速将理论转化为实战能力，在高压力的业务场景中快速成长。
在华为，企业更像一所“实战型大学”，既为员工提供系统的知识培训，也通过高强度的业务实战锤炼能力。干部对员工的指导贯穿业务全流程，从客户对接技巧到问题应对策略，全程倾囊相授，助力员工在试错与复盘的过程中快速提升，这也是华为干部梯队源源不断的核心原因。
我们在辅导客户时，完全复刻了华为这套训战体系。先通过集中授课，为销售团队讲解客户画像、行业地图、权力地图搭建及客户攻坚技巧等核心内容；再安排团队走向一线实战，对接真实客户。当员工在实战中碰壁、带着问题回流时，我们会逐一对症分析——梳理沟通话术的不足、拆解客户反馈的核心诉求、定位项目推进的卡点，针对性给出优化方案，手把手指导调整。
这一过程本质是费曼学习法的实践落地：在行动中学习，在学习中优化行动。员工通过“理论输入-实战验证-问题复盘-技巧迭代”的循环，逐步将知识内化为能力，最终熟练掌握标准化销售打法。
我们的训战体系完全依托华为成熟框架打磨而成，保留原汁原味的华为风格，落地性极强。华为的集中培训极具系统性，新员工入职后先参与为期十天的大队集训，涵盖晨跑淬炼意志、晚间辩论赛锤炼逻辑等环节，全方位塑造职业素养；之后销售岗位员工会进入专属训练营，再接受一个月的专项培训，深耕销售业务技能。
培训结束后，员工返回业务单元报到，由公司分配专属导师，开启实战带教。实战中遇到问题，及时向导师及领导请教，获得针对性指导，形成“培训-实战-指导-提升”的完整链路。华为之所以能持续涌现优秀干部，核心就在于将人才培养置于首位，通过反复循环的训战体系，让员工在实战中快速成长。
我个人的成长经历也印证了这套体系的价值。早年在华为任职时，有幸得到国际部副总裁、亚太区负责人等资深干部的直接带教。彼时我缺乏实战经验，他们从会议组织、客户对接、项目统筹等细节入手，一步步言传身教，带我参与多次实战后，我快速掌握了核心技能，能力实现质的飞跃。
这套培养体系的核心逻辑是：先传授底层原理，再引导实战落地，最后以领导为教练，在复盘优化中持续提升。我们将这套方法论复制到客户辅导中，通过反复的训战循环，让员工在攻克一个个项目的过程中积累经验、打磨能力，最终实现个人与团队能力的同步升级，落地效果十分显著。
陪跑式辅导：实战场景中的能力赋能
除了训战一体体系，我们赋能客户的核心模式还有陪跑式辅导，这也是实战落地中最常用的关键手段。不少客户会向我们反馈：“李老师，我们始终搞不定核心客户，不知道问题出在哪。”针对这类诉求，我们的解决方案很直接——陪同客户直击一线，深入对接目标客户。
我们团队的核心优势是全员实战派背景，均拥有丰富的一线攻坚经验。陪同客户见现场后，往往能快速定位问题根源，很多时候并非客户的产品或实力不足，而是商务对接的细节与基本功过于薄弱，显得不够专业。
我曾参与过一次陪访案例，现场发现的问题令人震惊：客户与合作方对接多年，见面时既不懂基本的商务礼节，不懂得适时递烟、赠送茶叶等维系客情的细节，每次拜访都只是简单露个面、打个招呼，一句“张总您好，我是某某公司的小某”后，便被对方一句“那你去其他科室看看”打发走，全程毫无有效沟通。
这样的对接方式，根本无法建立深度客情，更谈不上达成合作。除此之外，部分客户的技术人员在对接时，无法精准传递产品核心价值，讲不到客户关心的痛点上，专业度难以获得认可。其实答案早已显而易见，搞不定客户并非外部因素制约，而是自身在商务礼节、专业表达、客情维护等基础环节存在明显短板。
商务对接的核心是建立信任与认可，若细节处敷衍潦草、专业能力无法支撑，既难以让对方高看一眼，更无法建立合作所需的情感联结与信任基础。我们陪同客户到现场后，能直观指出这些问题：“你们的核心短板在于基础功缺失，细节处理不到位。”此时客户往往能幡然醒悟，主动询问优化方向，后续便会针对性完善自身不足。
所谓“答案都在现场”，正是这个道理。我们会根据客户需求与预算，匹配不同层级的顾问提供陪跑服务，包括总裁、首席顾问、高级顾问、资深顾问等，我通常不直接参与一线陪访。不同顾问各有专业侧重与风格特点，客户可结合自身预算与需求自主选择，有的客户更倾向性价比高的服务，有的则偏好首席顾问的资深经验，灵活适配不同场景。
陪跑式辅导的核心价值，在于让客户在实战场景中边学边练、边复盘边优化。我们通过教练式陪伴，全程参与客户的客户对接、需求分析、方案落地等全流程，帮助客户快速萃取实战经验，转化为自身能力。
过往我们凭借这套实战陪跑模式，积累了诸多成功案例。以成都某项目为例，我们通过一对一陪跑预售服务，从陪跑计划制定、项目方案设计、项目落地到复盘优化迭代，全流程赋能客户，助力其实现从0到1的知识变现，一年时间实现业绩倍增：从2.4亿到4.8亿，从成都区域市场走向全国。此外，我们还会深度参与客户的技术交流会、标书制作、需求对标分析会等关键环节，甚至在合作达成后参与庆功会，全程陪伴客户成长。这个案例我放在了下面：
同样，凭借这套“咨询+训战”的深度陪跑模式，我们也缔造了逆势增长的行业标杆。以中建科工北方大区为例，面对建筑市场整体下滑40%的极寒环境，我们通过“春雨行动”启蒙、“秋雨行动”攻坚，从《销售打法指导书》定制、作战框架搭建到销售周例会督导，赋能一线团队。我们不仅深度介入了客户的战略规划与客户清单梳理，更手把手辅导项目全周期管理与竞争策略制定，助力客户在逆境中实现40%以上的业绩增长，提前锁定全年胜局，真正做到了与客户并肩作战、穿越周期。
再次强调，客户开发与商务对接没有神秘技巧，核心答案始终在一线现场。很多时候，企业只需走进现场，就能清晰发现自身短板与问题症结。以上便是我们陪跑式辅导的核心逻辑与实操路径，我们从大量实战案例中萃取了这套可复制的方法论，期待2026年能与更多企业携手，通过陪跑赋能实现业绩突破。
NO.4组织托底
激励与人才体系的双重支撑
组织激励与人才的选、用、育、留，是销售打法落地的关键支撑。华为能走到今天，核心秘诀之一便是“舍得分钱”，这一机制构建了企业与员工的正向循环。
以我个人在华为的经历为例，每年发放的年终奖往往超出预期，这种超出期待的回报让我深刻感受到公司的公平性——个人的每一份努力都能得到对等回馈，进而激励自己持续奋斗，而奋斗带来的更高回报又会强化这一循环。这种正向闭环，正是华为凝聚团队战斗力的核心所在。
科学考核：激励落地的核心前提
华为的人才选、用、育、留体系，始终以科学的考核为基础。一方面，华为重视人才选拔与培养，让合适的人在合适的岗位上历练；另一方面，实战中的考核环节尤为关键，唯有考核公正，才能为后续激励提供合理依据。
需要明确的是，考核与激励是两个独立模块：先通过公正考核得出客观结果，再基于结果设计针对性激励，二者不可混淆。华为早期采用季度考核制，如今因企业规模稳定、管理体系成熟，才调整为半年考核一次。但这并不意味着所有企业都可照搬，尤其对规模尚小、处于快速发展阶段的组织，切不可盲目模仿当前华为的做法。
很多企业学习华为时容易陷入误区，忽视其发展历程中的阶段性调整。华为历经30年沉淀才形成如今的考核节奏，初创及成长型企业需借鉴其发展初期的经验，坚持季度考核——通过高频次考核快速调整业务方向、精准识别核心人才、及时优化人员结构，以适配高速发展的需求。盲目跟风半年考核，反而会错失调整时机，制约企业成长。
华为人才体系的根基，在于考核的精准性，而精准考核的前提是深耕业务、懂行知业。不同岗位的核心价值不同，考核指标也需差异化设计，若脱离业务本质谈考核公平，只会流于形式。
考核公平的核心是指标精准，这就要求管理者对业务有深刻理解。以销售岗与研发岗为例，考核维度必然存在差异，若用统一标准衡量所有岗位，只会导致考核失效。具体的岗位考核指标设计，我在《销售的力量》一书中有详细拆解，大家可参考学习。
结合前文提到的人才选、用、育、留与利益分配，考核与激励机制的优化需立足岗位特性与企业实际。以销售岗为例，核心指标不仅包括销售额、回款等结果类指标，还需纳入重大市场活动参与、核心客户邀约参观等过程类指标，兼顾结果与过程，才能全面评估岗位价值。
不同岗位的考核逻辑需差异化设计：研发岗侧重技术突破与项目交付，售前岗聚焦方案适配与客户对接，销售岗兼顾业绩与市场拓展，供应链岗围绕效率与成本控制。每个岗位都需结合公司战略、产品特性，梳理核心指标与关键动作，形成精准的考核体系。
我们在服务客户的咨询项目中发现，几乎每个企业都需要结合自身情况重构考核与激励方案。这也提醒大家，考核与激励并非一成不变的模板，需持续优化调整，才能适配企业不同发展阶段的需求。
双重激励：物质与精神的协同驱动
激励形式需多元化，不能局限于物质层面。华为的激励体系便是“物质+精神”双重驱动的典范，既以极具竞争力的利益分配吸引人才，也通过荣誉激励凝聚人心。
华为员工的收入由基本工资、年终奖、股权分红三部分构成，三者比例约为1:1:1。单看基本工资，华为与行业平均水平差距不大，但其核心竞争力在于后两项收入：年终奖金额常超过基本工资，而长期服务企业的员工可获得股权分红，这部分收入甚至能远超基本工资与年终奖之和，部分中高层干部的年度股权分红可达数百万乃至上千万。
这种三层收入结构，让员工的短期付出有即时回报（年终奖），长期奋斗有持续收益（股权分红），形成了“短期激励+长期绑定”的完整体系。正如“重赏之下，必有勇夫”，华为敢于让利、舍得分钱的机制，让员工愿意全身心投入，进而推动企业持续壮大。
除了物质激励，华为的荣誉激励体系同样极具感染力，充满人文关怀。我曾获评华为“金牌员工”，这一荣誉的稀缺性让其价值远超物质本身——华为每150名员工中仅评选1名金牌员工，我所在的国际部300人规模中，仅2人获此殊荣。
这份荣誉的获得，需凭借年度卓越贡献而非单纯的优秀表现，且需得到团队全员认可，其含金量不言而喻。不少客户听我分享后，也为员工定制金牌，但尺寸远大于华为的金牌。事实上，华为的金牌仅十几克到二十克重，市值仅几千元，但其承载的荣誉价值无可估量。
金牌正面印有华为公司标识，背面刻有员工姓名与获奖年份，这份专属认可让员工倍感珍视。即便多年过去，这份荣誉依然记忆犹新，这便是精神激励的力量——它不仅是对员工过往贡献的肯定，更能激发长期的归属感与奋斗欲。
除了个人层面的金牌员工，华为还设置了金牌团队奖项，后续为激励新人成长，又推出“明日之星”荣誉，覆盖率可达20%-30%，兼顾了激励的稀缺性与普惠性。华为的颁奖仪式通常在年度会议上隆重举行，为金牌员工、金牌团队、优秀导师等获奖者颁奖，强化仪式感与荣誉感。
更具特色的是，金牌员工中的优秀代表会获得任正非先生的亲自接待与合影机会，这一环节逐渐沉淀为华为的企业文化。华为既舍得在物质上让利，又善于用荣誉激励凝聚人心，这种双重驱动的机制，正是其持续领跑行业的关键。在国内企业中，字节跳动因吸纳了大量华为人才，在激励体系与企业文化上与华为有相似之处，除此之外，华为的这套体系堪称独树一帜。
结语
最后，回到本次分享的主题——“越是艰难，越要奋斗”，这一理念的内核，可从王阳明的箴言中找到答案：“越是艰难时，越是修心处。”
困境的出现，本质上是在倒逼企业自我变革。当外部环境发生变化，过往的经验与打法不再适配市场，若固守成规，只会被时代淘汰；唯有主动求变、突破认知，才能跨越难关。困难从来不是阻碍，而是推动企业成长的契机，它迫使我们跳出舒适区，优化能力、升级模式。
华为对此有着深刻的认知，始终将每一次危机都视为成长的契机。回顾美国制裁华为的历程，彼时企业面临生死考验，却在压力下加速自主创新——布局芯片研发、攻克光刻机技术、打造自有操作系统，在绝境中实现了核心能力的跃升。困境倒逼成长，华为用实践印证了这一真理。
当下市场，红利期已过，存量竞争成为常态。企业要想在激烈的竞争中立足并发展，唯一的路径便是向管理要效益。这一点我反复强调，因为在缺乏增量红利的时代，粗放式发展早已行不通，精细化管理才是企业的核心竞争力。
靠自身盲目摸索已无法适配当下的市场节奏，所谓“探索”，若脱离成熟理论与实战经验支撑，本质上就是低效的“试错”。华为的成功，正是源于持续学习、借鉴先进经验，再结合自身实际迭代优化，才走出了一条属于自己的道路。成熟的管理理论与方法论早已透明，与其闭门造车，不如主动学习、快速落地。
因此，越是艰难时刻，越要主动拥抱变革、深耕学习、务实奋斗。华为始终将“奋斗”作为核心文化，这也是其能持续领跑行业的关键。这一理念，与各位管理者共勉。
最后，感谢大家参与本次开年第一讲。“越是艰难，越要奋斗”不仅是一句口号，更应成为企业经营的行动指南。希望大家能将本次分享的业绩增长三角理论，融入市场洞察、销售打法优化与组织活力激发的实战中，在困境中破局、在奋斗中成长。
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