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｜整理自李江老师做客机械工业出版社直播间，本篇为上篇

嘉宾老师：李江，华友汇咨询创始人，著有《华为销售法》《销售的力量》，曾任华为数通产品线（华为3Com）公司国际渠道部负责人、亚太区销售总监，华为存储产品线国内市场部总裁助理

主持人:郑琳琳，机械工业出版社华章分社首席产品经理、编审

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主持人：从公开履历来看，您的职业经历十分亮眼——2004年加入华为后，仅用一年多时间就获评金牌员工。想请您分享下，华为金牌员工这一奖项的价值所在？这段经历背后，个人能力起到怎样的作用？又为您后续的职业发展带来了哪些帮助与加分？

李江：首先需要说明的是，在华为，金牌员工奖的获得难度非常大。一方面，华为本身汇聚了众多高素质、高能力的员工，大家都很优秀；另一方面，这一奖项的评选比例多年来始终保持稳定，每150名员工中仅评选出1人。要在这样的竞争环境中脱颖而出，必须做出卓越且有目共睹的成绩，让所有人都心服口服，绝非依靠领导偏爱就能实现。华为的企业文化向来严格，注重实事求是、不徇私情，若没有得到大家公认的突出业绩，根本不可能在150人中被选中，所以这一奖项的核心在于“业绩卓越且全员认可”。

我加盟华为数通产品线国际部时，部门初建，报到时仅有30多人；但华为的发展速度极快，一年多后，国际部规模就扩大到了300多人。按照华为的评选惯例，只能评出2名金牌员工。我记得很清楚，当时我正在马来西亚开展工作，因为前期工作强度大、身体较为疲惫，便请假未飞回总部参会。最终，是同事帮我带回了金牌，还告知我“你获奖了，咱们部门就两个金牌名额”。

一、在马来西亚获得里程碑式突破

2004年10月我正式到华为报到，很快就接到了公司安排的课题。这里可以和大家分享一个小背景，我是从联想社招加入华为的。2004年那会儿，华为的知名度远不如现在，联想本身也是一家非常优秀的企业，所以一开始我并没有觉得华为在所有方面都优于联想，前几个月甚至常会不自觉地提起“联想是怎么做的”，现在回想起来，当时同事们听了都只是安静倾听，没有过多反驳。

改变始于公司交给我们部门的一个课题——研究数通产品线如何走向国际。这个任务让我觉得华为的“调调”和联想完全不同：当时负责这件事的人加上我一共3个人，而且都没有出国经历，华为却让我们牵头研究“公司如何开拓国际市场”，这在联想是绝不可能发生的。联想的工作模式更偏向“公司制定好方案，员工按流程执行”，几乎不会让基层员工参与这类战略层面的思考。也正是这个课题，让我意识到华为在管理上确实有其特殊之处。

后来，这个国际业务研究项目就以我为核心推进。之所以由我牵头，核心原因在于国际业务开拓不能采用直销模式——直销难度极大，必须依靠渠道营销，也就是我们后来总结的“准直销”模式，即通过搭建渠道网络，再深度维护客户关系。而我在联想工作期间，恰好积累了丰富的渠道营销经验：曾负责联想西南三省一市的高端渠道管理，之后还兼任了北部区域的业务管理，对区域渠道的落地、运营逻辑非常熟悉。公司正是看中了我这一背景，才让我主导这项工作。

详细学习，点击阅读：华为“准直销”销售模式

最初是我们3个人，后来团队扩充到4人，一起投入到国际渠道的研究中，收集全球各国的IT市场数据、IDC数据，前后持续了好几个月。之后，我成为华为国际部第一批外派的干部，当时公司共派出两人，我被派往马来西亚，另一人前往拉美的巴西，最初抵达马来西亚的团队也只有3人。

但就是这样一支小团队，在接下来的6个月里，做出了远超总部国际部领导预期的成绩：6个月后，马来西亚团队规模扩大到26人，成功签约当地总代，建立了覆盖全马来西亚的100多家代理商网络，不仅有了稳定的项目来源，还积累了大量客户资源。团队分工也完全理顺——销售人员配合代理商跟进订单，售后人员提供项目支撑，技术授权人员负责方案解答，整个业务完全进入了正常运营状态。这样的推进速度，远远超出了总部最初的规划和想象。

之所以能快速打开局面，核心还是在于我摸透了国际业务的运营规律：做国际市场，不能照搬国内的直销模式，必须先找到当地靠谱的总代和代理商，以此为支点打开市场。基于这个逻辑，我们前期花了大量时间研究马来西亚市场，筛选出具备合作潜力的总代目标，再针对性地推进谈判。

到了第四个月，我们成功与总代签约，并联合举办了一场盛大的发布会。当时现场来了100多家代理商，还有几十位客户代表，华为亚太区总裁、数通产品线亚太区总裁都亲自出席并发言，我也代表团队做了分享。这场发布会之后，马来西亚市场的局面彻底打开。随后我们加快了招聘节奏，补充团队力量，到第六个月时，整个业务就完全步入了正轨。

二、在印度和亚太复制方法论

不过，马来西亚业务刚步入正轨，我还没来得及适应稳定的节奏，就接到了亚太区刘总的电话，要求我立即前往印度报到。现在回想起来，从马来西亚到印度，下飞机那一刻的心理落差，至今印象深刻。

马来西亚是现代化国家，无论是办公环境还是城市风貌都十分规整，有富丽堂皇的建筑，也有豪华大气的办公室；但到了印度，眼前的景象完全不同——狭窄的土路、瘦弱的老人披着破旧毛巾在路边行走，整个环境的简陋程度远超我的预期，一时间根本无法接受。

我当时去的是印度班加罗尔，下飞机后，一辆车窗都无法正常升降的奥拓车把我载往住宿的地方，那只是一家小型旅馆，条件远不如之前在马来西亚的住宿。这样的落差让我情绪很低落，到了第二天早上，直到九点我都没起床。

没过多久，刘总的电话就打了过来，问我“怎么还没起来”。我如实说自己还在睡觉，他便督促我尽快起身。接下来的三天，刘总每天早上九点都会准时打电话提醒我，我也逐渐调整过来，主动对他说“之后不用再叫我了，我肯定九点起床”。从那之后，我开始主动约见客户、推进业务，印度市场的工作也慢慢有了进展。

大概用了四个月时间，我们成功找到了印度当地的总代并完成签约，还像在马来西亚一样，举办了一场盛大的发布会，印度市场的业务也逐步走向正轨。

但后来，因为在印度期间饮用恒河水导致肠胃不适，频繁拉肚子，我便向公司申请调回国，或者至少调往新加坡，不过领导没有同意。当时我身体实在难以支撑，便没再纠结领导的意见，自己买了机票回到成都休病假。之后我返回马来西亚，公司先是就我擅自回国的行为下发了通报批评，但没过多久，又正式任命我为亚太区销售总监。

回顾那段经历，在将近一年的时间里，我先后从零开始开拓了马来西亚和印度两个市场，让两地业务都实现了从无到有、从混乱到规范的落地，这样的推进速度和成果，完全超出了国际部领导的预期和最初规划。也正因为这两个市场的突破，即便后来我因养病未能回国参加年会，总部领导还是将金牌员工的荣誉评给了我，这就是我获得该奖项的完整背景。

02

主持人：您2010年就离开了华为，从2010年到2025年已经过去15年了。那么您现在总结的这些经验，对于我们当下学习华为、应用到实际工作中，还依然有效吗？

李江：关于这一点，大家千万不要有误解，甚至可以说，大家可能恰恰理解反了——这些经验反而更适合大多数企业当下的发展阶段。我们当时在华为积累的经验，对应的是华为在国际市场上“最难打的仗”。因为那时候的华为，在国际市场上几乎没有品牌知名度——我当时去拜访客户、对接代理商，十有八九的人都没听过“华为”这个名字。我印象特别深，只有一个人对华为有印象，还是因为当时思科（Cisco）起诉华为知识产权相关的案件，他是通过这个新闻才知道华为的。在这样的背景下，要说服客户信任我们、让代理商愿意跟我们合作，对我们的能力要求其实更高。

举个具体的例子：2008年我调回国内后发现，当时华为在国内的运营商市场已经非常成熟了。说实话，早在2004年，国内运营商市场的业务就已经很好开展了——刚毕业的大学生入职第二天，换上西装、参加完基础培训，就能直接去对接运营商客户，各类订单都能谈。因为那时候华为在国内的品牌和实力已经很强了，但国际市场完全是另一番景象，绝大多数人都没听说过华为。所以，我们当时在国际市场打拼的经验，含金量是非常高的。

而且那时候，华为在企业网市场的处境也很艰难——虽然运营商市场做得好，但企业网市场正陷入和思科、浪潮等企业的苦战，尤其是和思科的竞争，当时才刚刚开始没多久。所以，我们那时候面对的销售难度，远比现在大得多。反过来想，现在要是做华为的销售，难度其实已经小很多了。

另一个层面，从华为的发展规律来看，多年的实践也证明了其管理经验的传承性。2000年到2010年这十年，是华为快速发展的十年，也是其管理经验逐步完善、体系化的十年。这十年之后，华为的核心逻辑其实没有大的变化——只是企业规模变大了，但内部的流程体系、市场打法都是一脉相承的。所谓“大道至简”，这种传承是一致的，并不是说现在最新的模式就完全不同，核心逻辑没有本质区别。

还有一点大家可能忽略了：现在的华为营收接近万亿，但我们当年所处的华为，营收规模是几百亿。大家要想学习华为，得先想清楚一个问题——你们更需要学习哪个阶段的华为？我们当时对接的客户，很多项目规模都在5亿、10亿级别。所以，没必要非要盯着万亿规模的华为去学，更重要的是掌握华为发展的底层逻辑，学习它“从小到大”的成长经验。哪怕是2004年、营收几百亿时的华为，其经验对于很多企业来说，都已经足够学习和借鉴了。

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主持人：您的书中将销售铁军的打造分为“精兵之道”“勇将之道”“名帅之道”三部分。身为将领，是否还需要了解士兵和统帅的方法？身为统帅，是否仍需掌握士兵与将领的思路？而身为士兵，又要到什么时候才能具备将帅的能力？基于此，用一本书涵盖这三个层面，会不会不够有针对性？比如我只是一名基层员工，可能用不上书中三分之二的内容，这会不会造成浪费？

李江：您提的这个问题非常好，这其实涉及销售工作的基本原理与开展逻辑。首先需要明确的是，当前中国企业整体的管理水平仍处于较低阶段，即便不讨论实战层面，仅从理论层面来看，水平也有待提升。许多企业的高管乃至创始人，并未接受过系统的管理知识学习，因此他们亟需通过系统化学习来补充管理理论与实战方法。值得注意的是，即便是MBA教育，也并非完全贴合企业实战需求，所以阅读便成为了一种重要的补充途径。

在过去八年里，我们辅导过大量企业。实际接触后发现，即便部分高管拥有管理学学位或MBA学历，其管理理论储备与实战经验仍存在明显的细节缺失。而我们团队得益于在华为的工作经历，既接受过系统的理论培养，也积累了丰富的实战经验，将这些内容整合分享给大家，相信会具备一定的参考价值。

或许有人会问，作为企业老板或高管，难道还不懂“练兵之道”吗？但根据我的实战经验，目前真正掌握科学练兵方法的企业数量极少。毫不夸张地说，若企业管理者真的深谙此道，便无需寻求外部咨询服务了。

大家可以关注一组数据：中国共有3000万家中小企业，但能达到1亿营收规模的企业仅3万家左右，而营收突破10亿规模的民营企业更是不足2000家。这意味着一家企业从成立到实现1亿营收已属不易，要进一步迈向10亿规模更是难上加难。绝大多数企业都卡在了1亿到10亿的成长阶段。

若企业高管真正精通管理，理应能带领企业突破5亿、10亿营收门槛，但为何达到这一规模的企业如此稀少？核心原因就在于，多数企业的创始人与高管，在经营管理的理论认知和实战能力上都存在显著短板。我在辅导企业的过程中深有体会：不少企业过去能实现5亿、10亿甚至20亿营收，更多是得益于市场红利——在当时的市场环境下，只要能生产出产品（哪怕只是碗、瓢、杯子这类基础产品），就能获得可观的营收。

但如今市场环境已截然不同，企业竞争的核心已转向“管理”。现在常说的“卷”，本质上是市场充分竞争的体现，而这才是市场经济的常态。过去几十年中国经济快速发展带来的市场红利，并非长期常态。当下，企业真正需要比拼管理能力、修炼内在实力，这其实并非坏事——通过强化管理、深耕内功来提升经营效益，反而能推动企业实现更高质量的发展。

此时再回到“管理”本身，作为企业管理者，你是否真正掌握“练兵之道”？恐怕多数人仍存在不足；作为团队负责人，你是否具备统帅团队的能力？或许也有待提升。但这并不意味着基层员工无法成长为管理者，恰恰相反，在各类岗位中，基层岗位（尤其是销售岗位）的晋升速度往往是最快的。

对比其他岗位，研发岗、运营岗的晋升周期通常较长，而销售岗位的晋升速度尤为突出。以实际案例来看，一名销售人员只要做出业绩，可能一两年内就能晋升为销售经理，再经过一两年努力便可成为销售总监，后续继续积累经验，还能晋升为大区总经理，甚至进一步进入公司核心管理层，这样的晋升路径在华为及我们辅导过的众多企业中都普遍存在。

企业的发展离不开产品，但产品变现、推动企业增长的核心力量是销售。如果一名销售人员能带领团队取得领先业绩，公司自然会给予晋升机会；晋升为大区总经理后，若能持续带领大区保持优秀业绩，就有机会晋升为公司副总；若能进一步做好业务经营，成为常务副总的可能性也很大。由此可见，销售岗位的晋升通道是非常通畅且快速的。

04

主持人：接下来我们聊聊书里的内容。您认为销售岗位对个人能力的提升，有哪些不可替代的价值？比如沟通、抗压、解决问题等能力，哪些是您亲身感受到的、对个人成长切实有帮助的？另外，对于普通销售岗位而言，它的不可替代价值又体现在哪里？

李江：实际上，很多人尚未充分认识到销售岗位的价值，有过销售经验与无销售经验的人，在能力特质上存在明显差异。我们可以先看企业的核心岗位分类，主要包括生产制造岗、研发岗与销售岗。若论社交属性，销售岗无疑是最强的。

我在讲课时常会问一个问题：“公司里哪个岗位需要常年在外奔波？”答案很明确——多数岗位的员工都在办公室工作，唯有销售人员需要长期在外，他们的工作强度与辛苦程度有目共睹。而销售人员对外要做的核心工作，就是“搞定客户”。

不仅如此，优秀的销售人员还需要协调好内部资源，既要搞定生产环节，也要推动研发环节。对外，他们要凭借极强的说服能力打动客户，促成订单签订与款项回收，这早已超越了基础的沟通能力范畴；对内，他们要协调生产部门推进产品制造，推动研发与供应链部门配合需求，这背后考验的不仅是沟通技巧，更是说服能力与领导力。

因此，凡是有过销售岗位历练且表现优秀的人，往往具备极强的领导力。对外，他们能影响客户的决策；对内，他们能推动内部团队（即“内部客户”）协同作战。这种能力并非简单的沟通，而是通过说服、引导甚至驱动他人，共同达成目标，这是优秀销售人员的核心特质。

在复杂且具有挑战性的销售工作中，一个人若能把销售做好，会同步锤炼出多项核心能力：沟通能力、说服能力会显著增强，责任心与时间观念会更加突出，结果导向意识也会远超其他岗位从业者。

同时，其他岗位与销售岗存在明显区别：比如生产岗，即便材料交付延迟两三周甚至四周，影响往往有限；研发岗遇到技术难题，项目延后一两个月，管理者也较难直接追责。但销售岗完全不同——如果销售人员无法签下订单，企业就会面临现金流短缺的风险，甚至可能陷入经营危机，没有任何借口可找。

可见，销售岗面临的压力远大于其他岗位：既要应对外部客户的复杂需求，通过说服促成合作并收回款项，其难度可想而知。也正因为如此，从销售岗位走出来后，成功转型到管理岗位的人不在少数。

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主持人：从长期职业发展的角度来看，销售经验能否为跨行业发展提供核心竞争力？

李江：当然能，而且销售经验对跨行业发展的助力非常大。我发现很多人对销售岗位的认知其实很局限——销售岗位其实是高管的“摇篮”。大家可以去了解一下，世界500强企业的CEO中，绝大多数都有销售出身的背景；即便不是销售出身，也多集中在少数几个核心岗位，销售岗位的占比尤为突出。

为什么销售背景能为高管之路奠基？因为销售岗位的核心要求，恰恰是高管必备的能力：对外，要能影响客户、促成合作；对内，要能协调研发、供应链等部门，推动需求落地。

这背后需要极强的资源拉通能力、跨部门协调能力，以及领导力。能在销售岗位存活下来，尤其是成为销冠的人，往往经过了严苛的历练——他们有极强的说服能力、影响他人的能力，归根结底，就是领导力特别突出。

这种历练对成长为高管的帮助是全方位的：他们的协调能力、过程管控能力、逻辑思维能力都经过实战打磨，既懂如何对外争取客户、收回款项，也懂如何对内推动生产、加速研发，甚至能向上沟通、争取资源推进项目。

这种“能成事”的综合能力，会随着岗位晋升不断强化——从基层销售到带三五人的销售经理，再到管十几人、二十人的销售总监，接着负责多省业务的大区总经理，然后晋升为公司副总，最终成长为CEO或总经理，这样的职业路径在企业中并不少见。

我举个具体例子，比如余承东总。他最初是研发出身，之后转向售前、销售岗位，最终成长为高级管理者。大家现在看到他能在重要场合从容发声，能带领团队开拓新业务、从零做到行业领先，这些能力很大程度上就来自销售岗位的历练。如果他一直专注研发，没有经历过市场一线的打磨，很难具备如今这样的综合能力——毕竟，销售岗位教会他的不仅是对接客户，更是如何平衡内外部需求、推动团队达成目标，这种能力是非常难得的。

所以我特别建议大家，在职场中如果有机会，一定要尝试转岗或轮岗到销售岗位。以华为为例，要成为领导干部，轮岗到销售岗位是必要经历。如果没干过销售，没在市场一线受过客户的“打磨”，缺乏对业务全貌的认知，是很难胜任管理岗位的。只有在销售岗位存活下来、做出成绩，具备了统筹协调的能力，才有机会承担更大的管理职责。

本篇完，敬请期待《中篇：销售铁军打造技巧》和《下篇：提升销售作战能力的关键方法》