导语：从1亿到100亿，企业销售团队的发展路径
企业从 1 亿规模到 100亿规模的成长过程中，销售团队会经历哪些核心变化，又有哪些必经之路呢？我辅导过众多企业，从它们的发展路径来看，存在一条清晰的轨迹，在这条成长之路上，每个阶段都有其典型画像和必须克服的卡点问题。
营收在 1 亿元以下，意味着企业仍处于从 0 到 1 的探索阶段，尚未完成初期积累；达到 1 亿元，真正迈入了企业发展的 “登山之旅”；当营收达到两、三个亿时，相当于走到了登山途中的第一个休息亭；达到五、六个亿，便来到了第二个休息亭；达到 10 亿元，说明已经在发展之路上取得了一定成就；达到二、三十个亿，企业则进入了一定的发展阶段，但总体仍处于初期；营收突破 50 亿元，才算具备了一定的规模。
年营收 50 亿元的民营企业，在中国能排到多少名？答案是大约 1500 名。10亿规模的大约在3000家，这意味着，即便我国企业数量庞大，但能达到10亿元以上营收规模的仍属少数，可见企业要走上这条发展之路并非易事。
而华为在1996 年是五、六十亿元，1998 年营收就已达到 80 亿元。当时华为抓住了移动通信运营市场的重大机遇，迅速崛起，这给我们带来了启示：华为等标杆企业已经在前面走出了一条可借鉴的道路，值得大家学习。
下面我为大家详细分析这条发展路径各个阶段的特点和卡点，以及如何突破。
01.
第一阶段：一个亿规模
1 亿规模的公司，往往依靠的是单兵作战能力。
这个阶段的特点是：要么老板能力突出，要么老板身边有一位得力的朋友或股东，凭借这两三个人带着少数员工，通过维护几个或十几个客户，就能做到 1 亿元。
此时遇到的卡点问题也很显著：企业根本谈不上有组织体系，完全是靠个人能力支撑，往往不知道下一步该如何发展，长期依赖这几个人，难以实现进一步突破。
我在讲课时常开玩笑说，这种团队可以称为 “土匪团队”，有自己的一套做法，成员可能像神枪手一样能拿下一些订单，但不稳定，成员之间谁也不服谁、谁也管不了谁，各自打各自的单，完全没有形成体系，更谈不上规范的流程。这种模式可以达到1个亿的规模，但很难做到两三个亿的规模。
02.
第二阶段：2-3亿
企业做到两三个亿的规模，就又向前迈进了一步，此时销售团队的情况也有所不同。
特点
通常来说，由于ToB企业项目的单个订单的金额较大，大多数两、三个亿规模的企业，销售团队人数在5、6人或十几人，设有一位总监，五、六人的团队可以叫做小分队，十来人则像是游击队。
也有特别情况，例如我见过一个比较极端的例子，一家三个亿规模的公司有 100 多名销售人员，其中不乏 “南郭先生”，后来我们淘汰了 40% 的人员，销售额不降反升。也就是说，两三个亿规模的公司，五六十名销售人员几乎是人数上限，这个案例中的企业单个订单规模较小，缩减人员数量能保证较高的人效。
总的来说，两三个亿规模的企业，5-15人左右就能支撑，特殊行业可能需要50人左右，团队规模和业绩规模是相匹配的。
卡点
这个阶段的企业存在明显弱点：团队成员多为亲友、老乡，往往存在任人唯亲的问题，没有成型的组织结构，本质上还是 “土匪团队”，做事没有章法和固定打法，只是几个人搭伙干活，导致企业难以发展壮大。
这批人在企业发展初期往往发挥了重大作用，很多公司都是老板带着身边几个可靠的亲朋好友、老乡同学，把公司带到三五个亿的规模。但当企业发展到三五个亿后，若想继续前行，仅靠朋友、老乡、同学就远远不够了。
如何突破
观察那些能达到 10 亿、20 亿规模的企业会发现，它们的干部队伍呈现多元化特点，基本都是市场化人才，很少有熟人，更多是通过招聘、猎头推荐、大学毕业生培养等方式吸纳人才。
因此我的建议是：即便公司规模还不大，也应求贤若渴，大力发掘社会化人才，而不是局限于身边的人。要善于发现他人的优点，只要对方有才干，就应做到大才大用、小才小用，只有广招人才、广纳人才，企业才能成就大事业。
03.
5个亿规模
企业发展的下一步，便是营收达到五六个亿，能走到这一阶段，企业已初具规模。
特点
从团队构成来看，通常会有一位营销副总，能够沉淀出三到五名销售总监，销售团队人数一般至少有三四十人，多的能达到一两百人。
这样的团队已经显现出管理的雏形：有老板统筹，有能力不错的营销副总负责具体业务，有几位销售总监分管不同板块，并开始尝试全国化布局。团队成员要么在全国设有分公司，要么需要经常出差开展业务，业务范围已扩展至全国。
此时的企业不再是之前的 “土匪团队” 或 “游击队”。不过管理上仍缺乏章法，虽然相比两三个亿规模时有所进步，懂了些管理知识、有了些方法，但多数仍延续着过去的 “游击队作风”，不清楚如何转变为 “正规军”。我接触过不少这类客户，当给他们讲解流程、制度时，他们会觉得很有必要，也确实需要这些。
在逐渐壮大的过程中，这些企业也渴望成为 “正规军”，只是不知该如何着手。他们听说华为有 LTC（线索到现金）体系、系统的销售管理以及 “铁三角” 团队架构等，也渐渐产生了学习的想法。
卡点
这个阶段，考核与激励就成了继续发展的卡点。我曾接触过一个客户，在 5 到 6 亿规模徘徊了多年，后来找到我们才发现问题所在：老人不愿行动，新人留不住。
老销售躺在过去的功劳簿上，手握优质资源却不产出业绩，守着几个老客户就能赚钱，既不想带兵也不想开发新客户，因为带兵没有好处；新销售既得不到辅导，也没有好的资源，待一段时间就会离开。公司看似热闹，不断有新人加入，却又不断有人离开，留下的还是那些没有成长为将领的老兵，自然难以发展。
如何突破？
在这个阶段，必须调整考核与激励机制，考核方向要明确指向带团队和拉新客户，激活这些老兵，促使他们带团队、开拓新客户，让他们从 “兵” 转变为 “将”。
具体来说，可以通过让他们拿团队提成的方式，激励其带人。过去他们只拿个人业绩提成，现在带的人越多、团队销售额越高，提成也就越高，这比个人单干更有利。这样一来，他们就愿意带兵、愿意开拓新客户，甚至愿意把自己的客户让给别人跟进，因为团队成员跟进的业绩都算在他们名下。我们之前遇到的不少客户，都是通过这样的调整实现了突破。
在企业发展过程中，分钱这件事至关重要。如果能把钱分好，往往能起到事半功倍的效果。大家一定要牢记，销售团队不是成本中心，而是利润中心，优秀的人才是免费的，合格的“兵”也都是免费的。
前提是这些人必须是合格的，不合格的人只会消耗成本，所以要及时甄别并淘汰不合格的人。只要做到这一点，就不会产生额外的成本。因为合格的人能完成公司的任务指标，只会为公司赚钱，不可能赔钱；优秀的人才更是如此，他们的人均产出远高于平均线，必然能为公司带来更多收益。
比如我的一个客户，团队人均产出是 1000 万，而其中有位员工能做到 1 个亿，这样的人无疑在为公司创造巨大利润，这样的人才自然是多多益善。所以，企业首先要树立 “引入优秀人才不是花钱，而是让他们为公司赚钱” 的理念，合格的员工也都是在为公司盈利，老板要有舍得分钱的格局。
04.
10个亿规模
特点
达到 10 亿规模的公司基本已实现全国布局，在全国设有 20-30 个代表处，每个代表处有20人左右。销售团队通常有 100-300 多人，设有十几个甚至二十几个总监，还有四、五位大区总以及几位副总。
这类企业已有一定的管理水平，他们的干部素质较高，当讲解正规化管理理论时，他们学习能力更强，一点就透，很容易转变观念，员工也接受过一定的管理培养和熏陶。不过，他们在管理能力和经验上仍有欠缺，不知道什么是正确的做法，这时传授经验，他们一听就能明白，所以相对辅导几个亿规模的，辅导 10 亿以上规模的公司反而更简单。
卡点一：销售管理
此时最重要的工作是抓好销售管理，但这个阶段的公司往往存在一个奇怪的现象：没有真正意义上的销售管理部，只有几个商务专员负责分析数据，缺乏能协助销售老总进行分析和推动工作的 “总参谋部”。
我近期接触的几个这一规模的客户，都存在销售管理薄弱的问题，可谓 “灯下黑”。他们对一些常见问题习以为常，认为本就该如此，容忍这种情况存在。但从第三方角度来看，这些问题其实很严重，不应如此。这正是销售管理缺失带来的后果：没有销售管理，大家就容易产生惰性，不愿变革，固守旧有模式，导致工作开展不佳。
所以，这一阶段首先要做好销售管理，设置销售管理部，把管理提升到公司层面，对各个战区的数据进行分析，找到问题的根源，再针对性地推进工作。
卡点二：狠抓纪律
第二个关键问题，这个阶段员工容易出现懈怠情绪，觉得目前做得还不错，或者多年来依赖老客户，对工作习以为常。
这时就需要狠抓纪律，比如要求员工做好客户拜访、挖掘新客户等，这些指令就是纪律、就是命令。
很多公司发展停滞，就是因为缺乏纪律性。公司提出今年要增长，员工口头答应，但年底却没有实现增长。原因在于老客户没有带来增长，而员工又以忙、累为由，没有去开发新客户。老板的指令成了耳旁风，没有被当成命令去执行，缺乏纪律导致执行不到位，长此以往公司自然难以发展，这一问题必须改正。
卡点三：铁三角机制
1 0 亿规模的企业要引入 “铁三角” 协作，确保销售、解决方案、交付三个角拉通。
如果三个角没有拉通，短板就会显现。我近期接触的几个客户找我们做咨询，都存在这个问题：公司事务越来越多，各部门之间谁也指挥不动谁，“铁三角” 互相埋怨、内耗严重。销售抱怨技术不给力，技术则抱怨销售带来的都是烂项目，导致交付困难，最终业绩越来越差。
05.
30个亿及以上
特点
30 亿规模的企业管理架构已基本形成，干部素养也越来越好，管理成熟度较高，但在管理经验上仍有不足：已有一些既有打法，但不够精准，仍需优化，各方面问题依然不少。
这类企业往往业务覆盖全国范围，设有三、四十位总监，高管团队已然成型，销售团队一般在三、四百人以上，组织体系相当庞大。
对这类企业，我的感受是，很多老板身处企业发展之中，却不清楚下一步的方向，往往有“不识庐山真面目，只缘身在此山中”之感。
此时，企业更需注重各部门协同、精细化管理以及战略布局的优化，不断提升整体运营效率，以支撑更大规模的业务发展，也有三个关键问题要突破。
卡点一：战略不清晰，无法落地
首先是战略层面的问题， 集中体现在“有意图，无规划，更无执行”。
战略规划包含四个步骤：明确战略意图、进行市场洞察、确定创新焦点、做好业务设计。但很多老板常常将战略意图等同于战略规划。他们会说公司有战略规划，每年都在做，可深入了解后会发现，他们所谓的战略规划仅仅是战略意图，比如 “未来十年要做到 100 亿”，而没有后续的实质性内容。
有了战略意图后，需要开展市场洞察才能变成战略规划。这就要求明确年度目标以及设定目标的依据，而依据来源于 “五看三定”：看市场、看行业、看竞争、看自己、看机会，然后定策略、定目标、定控制点。完成市场洞察后，再思考如何创新、如何做好业务设计，以实现战略意图，这才是完整的战略规划。
很多公司没有真正的战略规划，更谈不上正确的战略解码，导致后续大家各自为政，战略执行也无从谈起。战略规划、战略解码、战略执行是三件事，共同构成了从战略到落地的整个过程。但不少公司只有战略意图，简单地将指标往下分解后就让各部门自行开展工作，过程中出现偏差也不设法解决，这是绝大多数企业的现状。
所以，30 亿规模的公司第一个大问题是战略不清晰。这一规模企业的战略要求比 1 亿规模的复杂得多。1 亿规模时，目标简单，多开发几个客户可能就能实现增长；但 30 亿规模的企业想发展到 60 亿，涉及做哪些产品、进入哪些市场、服务哪些客户、选择哪些代理商、如何配置团队等复杂问题，若战略规划不到位，很难实现目标，因此战略的重要性位居首位。
卡点二：决策机制不完善
第二个问题是决策机制不完善。30 亿规模的企业基本已有高管团队，但常见的情况是，要么老板 “一言堂”，下属不敢发声；要么老板不太懂销售和市场，由各位老总做决策，而老总之间协作不畅，决策机制存在问题。有了战略意图后，本应各司其职做好分解和实施，但实际中并未做好。
在实战中，人力、市场、销售、财务考核激励等工作的责任没有明确划分，各部门没有真正拉通，战略目标未得到有效分解。各部门仍按往年方式工作，考核、激励未优化，人员招聘、淘汰工作未推进，对一线工作的周会抓手也缺失。由于缺乏强有力的管理团队推行总体部署，企业因循守旧，增长率低，组织活力弱，最终结果与往年无异，这都是决策机制未形成导致的。
卡点三：工作协同
30 亿规模的企业难以发展到 60 亿，往往是因为高管之间协同不佳。例如，老板决策后，应有营销委员会或高管团队共同决策，决策后还需做好工作协同。但往往是各位高管都认为自己的做法正确，觉得其他部门应按自己的要求配合，而其他部门不愿、不想或不敢施加压力，导致协同缺失。
以营销为龙头，意味着营销部门要对其他部门提出要求，其他部门要做好支撑；以市场为中心，销售部门也应敢于提要求。但如果其他部门配合度低且多年无改善，协同就无从谈起，企业自然难以发展，结果只会和去年一样。
06.
业绩增长的底层逻辑
经过前面对五个成长阶段的分析，你应该可以理解：企业组织规模会随着展而扩大，这是因为无论身处哪个行业，人均产出都有一个相对固定的平均线。
以文中出现的企业为例，一家做医疗设备的公司，3 亿营收养了 100 人，最终留下 60 人，人均产出约 500 万。 其他行业，如工程、钢铁、制造等，人均产出可能在 1000 万左右。对于特定行业，人均线是固定的，比如评分 65-70 分的人，人均产出可能是 500 万或 800 万。
若想扩大销售额，不能寄希望于让员工从 70 分提升到 90 分，将人均产出从 800 万提高到 1000 万，这难度极大，因为人的成长需要过程。相反，招两个评分 70 分的人，问题便能立刻得到解决。
而且不能永远指望少数几个员工冲锋陷阵，即便他们再优秀，比如 5 个评分 90 分的员工，也难以与 50 个普通员工抗衡。
以二战为例，德国的虎式坦克性能优越，但造价高、维修难、数量少；而苏联的 T34 坦克虽性能不及虎式，但标准化生产使其成本低、产量大，最终凭借数量优势击败了德国。
商战亦如此，企业不必追求所有员工都是卓越人才，只要达到行业人均产出平均线，比如人均 600 万，聚集 100 人就能实现可观的营收。
刚才讲这么多，核心意义在于：一旦人均产出达到合理水平，再想提升就会很难，不能指望这些人支撑起庞大的事业，此时企业需要打造的是一支合格的 “铁军”，而非全是“特种兵”。就像军队中主力部队是陆军而非特种兵部队，而陆军的建制是吸纳合格的士兵并加以训练。
所以，企业从 1 亿到 10 亿、20 亿乃至 100 亿的发展之路，是成建制的建设“铁军”之路，只有把“军队”建起来，才能成就大事业。若仅指望三五人、十几人或二十几人不断提升个人产出，是不现实的。
那么又该如何打造销售铁军？
我在总结近年经验后，撰写了《销售的力量》一书，书中明确提出了 “兵将帅” 理论。
企业的发展依靠的是 “销售铁军”，而打造这支铁军，首先要有 “兵”，这是一个朴素的道理：三、五个兵能支撑 1 亿营收，十几号兵能支撑 2 亿营收，几十号兵能支撑 5 亿营收，一两百号兵才可能支撑 10 亿营收。显然，仅靠 10 个人是不可能完成 10 亿营收的，所以企业首先要建设自己的 “军队”，做到兵多将广。
当 “兵” 的数量达到一定规模后，就需要 “将” 的出现。 例如，一个老板最多能带 10 个兵，再多就难以管理，这时就需要 “将” 来带兵。一个班长能带 10 个兵，一个排长能带 30 个兵，一个连长能带 100 个兵。可见， 要有各级干部，包括高级干部、中级干部和班长，团队才能不断壮大。没有这些干部，“军队” 就无法扩大规模，所以必须培养出自己的 “将”，从尉官、上校到少将，形成完整的 “将” 团队。
最终，要成就大事业，还需要 “帅”。 “帅” 是能独当一面的人才，比如大区总、事业部老总、分公司老总等。企业要从干部中选拔优秀人才，培养成 “帅才”。
在这一体系中，“班长是军中之父”。不同于其他干部，班长是直接管理士兵的，对士兵的技能和发展负责，而排长、连长等其他干部是管理干部的。优秀的班长是培养优秀排长、连长的基础，因为排长从班长中选拔，连长从排长中选拔。如果企业重视班长的培养，并从班长中选拔干部，就能拥有一支优秀的干部团队，同时士兵的训练水平也能得到保障，整个体系就能有效运转。
将 “兵将帅” 理论落地到销售管理中，就是要抓好 “兵” 的训练和纪律，让 “将” 既会练兵又能带队在一线市场作战，让 “帅” 能独当一面、指挥 “军队” 并培养干部。当 “兵将帅” 体系形成后，团队就能不断发展壮大，从 1 亿营收逐步迈向 100 亿甚至更高。
07 .
实战案例分析
下面给大家分享一个具体案例，看看如何完整搭建 ToB 销售团队，实现业绩逆势增长，在两年内翻一倍。
2019 - 2020 年，我辅导过一家企业，帮助其在两年时间内从 8.5 亿营收增长到 16 亿，实现了翻倍。回顾这个过程，主要做对了这几件事：
首先是调整组织架构，将团队划分为战略大客户部和区域市场部，让两个部门的负责人各领一支队伍，形成赛马机制。这使得两位负责人相互竞争、不服输，都全力做好各自业务，推动两个大部门实现良性 PK。
其次是做好练兵工作，对现有员工每个季度开展一次训练，同时加大招聘力度。我刚接手时，该企业销售团队仅 60 多人，两年后已扩大到 200 多人，正是人员的扩充为从 8.5 亿到 16 亿的增长提供了支撑。
再者，梳理了考核与激励机制。明确了大区和普通员工的考核方式，同时梳理清楚了提成政策，让考核更合理、激励更有效。
此外，还加强了销售管理。该企业原本有自己开发的销售漏斗软件，但设置存在不合理之处，存在诸多卡点和堵点。员工上报商机后就不再管了，商机失败就消失，成功中标下单后才填写相关信息，中间过程完全没有记录，导致公司无法进行有效管理，不清楚如何推动业务，也不了解员工手上的商机是否充足，处于失控状态。
后来，我对其 “铁三角” 体系进行了改革，明确了系统的设置方式和每一步的迁移流程，让他们用好系统，实现了对销售过程的有效管控。
经过两年的调整，该企业逐渐找到感觉，干部也不断成长，最终实现了两年业绩翻倍。类似的案例还有很多，有的户在一年时间内从 2.5 亿做到 5.8 亿，有的从 14 亿做到 58 亿。
这些案例都说明了一个道理：只要梳理好战略、组建好团队、加强销售管理，真正懂销售，业绩就能够大幅提升。
不要总说存量市场竞争激烈、大环境不好，因为大环境好的时候业绩也未必能翻倍，大环境不好也未必会受到太大影响。就像在池塘边钓鱼，不管池塘大小、鱼多鱼少，原来一天钓两条，现在想办法多钓几条就行，这与池塘的水涨水浅、鱼多鱼少没有太直接的关系。
实际上，在竞争激烈的环境下，抓好销售工作反而能实现业绩提升。对各类企业而言，只要建设好销售铁军，按照正确的原则去做，就会有很大的市场空间。即便市场空间下行，每个行业也都有在增长的公司，企业应努力成为其中之一。
本文整理自李江老师华友汇咨询直播间访谈
作者介绍：李江
- 华友汇管理咨询品牌创始人
- 兵将师业绩增长理论创始人
- 畅销书《华为销售法》《销售的力量》作者
- 成都华友会会长
- 曾任华为数通产品线(华为3Com公司)国际渠道部负责人、亚太区销售总监、华为存储产品线国内市场部总裁助理
- 擅长大客户销售、渠道营销、团队管理领域的咨询和培训
- 浙江大学MBA特邀导师，电子科大MBA业界导师，四川大学EMBA辅导老师
- 典型服务客户:九牧卫浴、美的集团、宁德时代中国电信、阿里巴巴、泰开集团、老板电器
