引言
早在2000多年前，《管子.霸言》就有云：“夫争天下者，必先争人，明大数者得人，审小计着失人。得天下之众者王，得其半者霸。”
笔者根据多年在科技500强企业和在民营企业工作经验对照，和多年辅导中小企业人才培养发展项目，简单分类一些企业人才发展体系建设面临普遍问题和系统化的发展建议办法，供大家参考交流学习。
中小企业人才培养体系建设普遍目前存在的问题如下：
一、中小企业人才培养理念陈旧
中小企业在企业发展周期时，想持续增长，成长为中大型企业，是系统性原因，资金限制、产品落后，市场品牌弱小等不重点展开，但核心本质还是是企业老板和企业家认知格局制约，特别在人才观念认知上，企业主对人才认知和人才培养观念陈旧。
其人才培养理念陈旧具体体现在：首先是缺乏对人才培养的系统性思考，其次对于人才的引进、培养和任用没有科学的理念支撑，不能做到能岗匹配，这在中小企业中尤为凸显。
现阶段，大多数的中小企业在人才选用环节，还是主要以领导印象为主，而不能依据公司的战略目标，对员工能力进行综合性的评价。
而在人才培养环节，又会表现得比较随机和盲目，不能根据员工个人职业发展规划和公司发展需要，开展系统性的人才培养，最终导致员工的职业发展与公司的发展产生脱节，人力资源也不能有效发挥其价值。
另外，大多企业缺乏科学客观的人员评价，不能客观地识别人员“冰山模型”以下部分潜力，进而造成人岗不匹配，且与人才发展目标相背而行，最终浪费了公司的资源，影响了员工的职业定位和职业发展。
发展建议：破除中小企业普遍存在的小作坊主心态
首先，中小企业创始人和高管团队要强化战略思维培养，将人才培养与企业战略绑定，打破"重眼前利益，轻长远规划"的局限。
其次，建立合规经营意识培育体系，将商道伦理、法治思维纳入管理层必修课，扭转投机性发展思维。
最后，构建人才发展长效机制，参考"能力建设为核心，高层次人才为重点"的培育模式，建立系统化的人才梯队，以人才结构升级带动企业治理结构优化。
实务导向型培养理念应贯穿始终，通过项目制实践培养复合型人才，在解决实际业务问题的过程中，逐步消解封闭式经营惯性，实现从"家庭作坊"向现代企业的蜕变。
二、中小企业人才梯队发展困境现状
在辅导企业人才培养项目过程中，经常会遇到很多中小企业老板向我直言：“我们当下的问题还不是培养人，而是另外两个更严重的问题一是找不到人，二是留不住人。”
表面看，企业最大的问题并不是“中间培养”的问题，而是“前端招”和“后端留”。但是如果换一个角度来看待这个问题，问题就不一样了。人才为什么不愿意来这家企业？他们为什么不愿意留在这家企业？从企业视角转换到个人视角，原因很简单，企业没有为人才创造价值。
企业人才价值提升的核心在于企业人才培养体系。若员工入职时市场价值 60 分，经三五年能升至 90-120 分，企业便不会遭遇人才瓶颈。这一增值依赖人才培养系统——从员工成长视角看，本质是赋能系统，即让普通人变优秀、高潜人才从 “五分熟” 成长为 “十分熟” 的高绩效者。
企业获取人才无非两种途径：外部招聘与内部培育。但多数中小企业过度聚焦外聘，甚至只会榨取员工剩余价值，既缺乏培育意识，也不懂培养方法。须知，只招人不育人、不做人才管理发展工作，终将导致人才流失 —— 员工感受不到成长与市场价值提升，必然选择离开。
若企业只懂 “引进 + 使用”，却忽视 “培育 + 培养”，就永远跳不出企业发展的人才困境。
发展建议：企业必须制定子弟兵战略
如果才能突破这个人才瓶颈？企业必须制定子弟兵战略，为自己培养一支有战斗力的队伍，培养一群死心塌地和企业一起干事业的人。
这群人中的优秀人员能够沿着一条路慢慢跃迁，从士兵到将军，从将军到元帅。伴随着人才的增值，企业发展也必将步入快车道。
例如，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”来看干部的发展华为，干部队伍大约有12000人，内部选拔干部必须是从基层一线开始做起的，基层一线成功经验的人是不能被选拔为干部的。
子弟兵培养不能只是喊喊口号，还是要落地，“双手沾泥”去围绕自己企业业务建设一套合适企业的一套人才培养发展体系，建设自己能打胜仗的高绩效人才梯队，助力企业组织建设发展，从而助力企业商业成功。
三、中小企业对人才发展培养认知误区的“四宗罪”
中小企业大部分不能实现可持续发展，除了老板和创始团队的“心力和愿力”不强，开始弱化，更多是小富即安外，还有很重要的原因是企业家和创始团队和管理团队没有认知到【人才即战略】,企业的企是“人”和“止”，企业都没有优秀的人才，或是现有人才能力弱化，跟上公司发展或是陷入能力陷阱。
中小企业是很难真正成长，如果产品解决方案在偏离市场需求，遇到经济环境好，竞争对手少，企业发展还是欣欣向荣，但是遇到经济下行，竞争对手产品解决方案更符合市场需求，企业发展就会各种各样的问题，优秀人才更会批量流失。
那企业人才培养认知存在那四个误区？
误区1：培训=培育、培养发展
培训只是把课上了，是一次性的，不一定会出成果;而培养培育是持续性，是围绕企业终极战略发展目标对人才做整理的人才战略培养规划，所以最终一定会成结果，优秀的企业是一点可以内部【涌现】优秀人才，更多是内部【长出来】的人才，而不是空降或是外部招聘。
误区2：参加=参与
很多中小企业的培训是为了培训，企业家和管理者没有区分参加和参与，员工虽然参加了，却没有真正的参与其中。怎么理解参与？只有员工全身心地参与到培训中去，他才会有收获，才会在工作中体现，提高工作绩效。以成果为导向开展培训项目，才能让员工参与其中。特别是在95后和00后越来的时代，中小企业老板和管理者越发要改变认知。
误区3：课程=解药
许多中小企业老板及管理者对企业内训年度规划和培训预算投入不足或是就没有，即便有预算也往往将其全部押注在培训课程上，视课程为解决问题的唯一 “解药”。然而，企业 HR 与培训部门若仅充当课程采购方，忽视内部机制建设，缺乏流程、制度体系支撑，根本无法达成预期效果。企业经营管理与治理问题，绝非外部讲师几天授课就能解决，再知名的专家也不是万能神药。企业变革需要外部顾问、内部专业团队协同，更依赖于建立适配企业发展的流程、制度、机制与文化。
以新人培养为例，不少企业虽开展校园招聘，却压缩新人训至短短0.5-1天或是完全0.5天的视频自学课程，新人入部门上岗培训甚至不安排导师，仅提供文档视频便让新人仓促上岗。如此培养方式，应届生长期难获成长，一旦有更好机会便会跳槽离职。
优秀的神枪手是靠子弹喂出来的，如果很多中小企业的新人入职培养都没有具体【岗位实践带教工作】，看一个视频就能胜任岗位工作是天方夜谭，这和战士从来没有摸过枪，是不可能成为神枪手的道理是一样的。
若将课程作为解决问题的关键，前提是课程必须成体系、成系列，能依据企业发展现状与生命周期，提供辩证分析与针对性解决方案。
误区4：立即投入=立即产出
企业人才培养就如耕种农物一样，不能拔苗助长，更不能乱用化肥等去催熟，因为长出来的庄稼不是好庄稼。同理，企业需要的人才是自然生长的人才，而自然生长需要时间、精力、土壤、资源共同浇灌，不能只是一蹴而就，一锤子买卖。
发展建议：企业老板和经营者率先垂范
日本企业家稻盛和夫认为，“培育人才”对中小企业经营者来说，是一个困难的问题。在公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大，一个人要照看全体就变得困难起来。这时候，经营者才真正从心底感觉到了人才培养的重要性。
很多专家常提的建议：“行事独断的管理者阻碍人才成长，放手让部下独立做事才是培养之道”——听起来很有道理。然而，当企业经营者们真正尝试放手，结果却常常事与愿违，甚至把事情搞砸。这种理想化的建议，往往出自缺乏实际经营经验者之口。
真正肩负企业经营重任、渴望“提升业绩”、“把公司搞好”的领导者，绝不会满足于空谈。尤其是对于资源有限、可依靠之人不多中小企业而言，领导人的“以身作则”绝非可有可无，而是企业生存发展的基石。“身教”胜于“言传”： 领导人必须率先垂范，站在最前线，付出不亚于任何人的努力。这不是“独断”，而是责任与担当。
榜样是最有力的培养： 看着充满干劲、行动高效的领导人背影，员工会在潜移默化中学习、模仿。正是在这种氛围下，能与领导人比肩的干将才会不断涌现。
攻坚克难的关键： 当企业追求“行业第一”、“行业第一”、“世界第一”的高目标，或开拓新领域时，更需要培养能“一骑当千”的核心骨干。此时，领导人亲临一线、身先士卒的示范作用至关重要。
四、中小企业培养内容侧重理论知识的培训
对于中小企业来说，人才培养最直接的目的就是将现有的人力资源快速转化为生产力，为企业发展提供决策支持。然而现状是，在当前的关键人才选拔和培养中，企业往往不能快速得到所需的关键岗位的人才，反而会有较长的外部招聘周期。
而为了解决关键人才的短缺问题，企业只能通过岗位专业培训和日常的通识类培训去提升当前人才能力的短板，在人才的培养上，对于工作实践、现场模拟方面的内容则相对较少。相较于规模型企业，中小企业中缺乏能够做到师带徒的“导师”角色，往往需要个人根据理论知识进行自我实践的探索。
发展建议：“训战结合”人才发展理念
中小企业开展人才培养时，切忌陷入纯理论知识培训的误区，必须聚焦实际业务需求，尤其要重视经验落地传承。相比花费大量精力去制定标准化操作流程（SOP），先建设完善可以落地的“导师制”往往更具性价比。
对新入职员工而言，切实落实 “师傅带徒弟” 模式和岗位实操培训，远比急于搭建 “任职资格”“胜任力” 模型更为重要，毕竟大企业通用的培养体系，未必适配中小企业的发展阶段。
业界普遍认可华为 “训战结合” 的人才培养理念，核心就在于 “仗怎么打，兵就怎么练”。这启示中小企业老板，应大幅削减纯理论培训，将资源集中于业务实战与经验传承，通过内部优秀案例的提炼萃取，形成贴合企业实际的教学素材。重中之重是夯实 “导师制” 和 “岗前培训” 两大基础环节，盲目照搬 500 强企业的发展模式或是人力资源模型，反而会消耗企业有限资源，难以收获预期成效。
总结
《中小企业如何建设自己的人才培养体系》系列内容围绕企业人才发展展开。上篇着重从企业战略发展方向出发【点击阅读→向新而生：中小企业如何建设自己的人才培养体系（上）】，指导中小企业制定适配的【企业人才战略】，明确人才培养的大方向；下篇则聚焦中小企业普遍存在的 4 大类实际问题，提供切实可行的落地建议，如同为企业量身定制的 “锦囊妙计”。
考虑到中小企业在发展与生存中面临资源有限、老板精力分散、HR 团队专业性不足等挑战，不建议盲目照搬 500 强企业的体系制度。企业应立足自身实际，分阶段解决人才培养问题，避免因体系 “水土不服” 消耗资源。
中小企业核心经营者需深刻理解【人才培养的本质】是什么？既要为员工提供成长空间，帮助其提升能力，强大到足以应对外部挑战；也要给予关怀与支持，营造良好的发展环境，让员工因认同企业而选择长期留任。唯有如此，才能构建可持续的人才培养体系，为企业发展注入持久动力。这种情境正是维珍集团创始人理查德.布兰深（Richard Branson）所说“栽培员工，让他们强大足以离开；对他们好，好到让他们留下来。”让中小企业人才发展可以真正回归企业的初心，变得简单朴素。最后祝大家可以实现商业成功，谋人成事。
引用借鉴文献和专业学习资料
1. 《如何做好培训评估—柯氏四级评估法》
（美）家唐纳德·L·柯克帕特里克（Donald L. Kirkpatrick）
（美）詹姆斯·D·柯克帕特里克（James D. Kirkpatrick）
2. 《重新定义团队—谷歌如何工作》 （美）拉丝洛.博克（Laszlo Bock）
3. 《干法》 (日) 稻盛和夫
4. 《人才池》 (中国) 熊启明
作者介绍：
李老师，华友汇人力资源专家
-
领导力与人才发展高级顾问，企业大学发展和运营高级顾问，组织经验萃取与课程开发专家
-
新华三大学（HP大学）特聘讲师
-
华为3Com年度金牌员工，十大金牌讲师
-
23年人力资源、营销及团队管理经验，曾任华为数通（华为3Com公司）浙江区域销售经理、中国区培训经理、公司培训部部长；曾任新华三集团 数字化推广中心副总监、学习发展总监、 创新学院院长、案例中心主任；曾任长城汽车集团 企业大学筹备组组长、企业大学执行校长；曾任360数字安全集团 生态赋能发展总监