当我们定位了战略，搭建了团队，明确了权责，制定了制度，拟定了计划，最后却发现员工并非按我们想象中那样去工作。不仅是在程度上，甚至是在方向上，众多员工似乎就没想过要把事情做好。

据权威机构调查发现：大部分人没有高效工作。

• 5％的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做；

• 10％的人正在等待着什么=不想做，员工没有工作激情；

• 20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”；

• 10%的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动；

• 40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做；

• 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。

问题出在什么地方呢？很可能是激励出了问题。

美国经济学家史蒂夫·列维特（Steven Levitt）说：“绝对、永远不要以为人们仅仅因为某件事是对的就会去做。”

所以，如果想要计划不仅停留在纸面上，那么员工激励就是管理者必须掌握的核心技能。

任正非曾说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，企业必须打破利益的平衡，创造内外部的利益差，只有这样才能让员工充满动力，让企业充满活力。

常见的激励误区

市面上流行一大堆各种五花八门的激励手段和方法，令人眼花缭乱，但真正落地有效的并不多。很多企业为了激励员工、激活组织，花了大价钱进行激励体系设计。钱分出去很多，人工成本、管理成本逐渐提高，员工的积极性却并没有因为公司花钱搞激励而有所提升。   

为什么很多公司花了很多钱搞激励，却还是无法激发员工的积极性？问题很可能是出在激励体系设计上。

有很多的企业根本就没有激励体系，奖励没有制度，惩罚没有依据，薪资没有标准，更多的是拍脑袋、看心情、靠关系、论辈分、讲人情。

也有部分企业花了大量的时间精力，请外部专家指导，好不容易弄出了一套看似完整的激励体系和制度，甚至长达几十页、上百页，但在执行过程中却形同虚设，根本落不了地。

激励体系如果设计得不合理、不科学，很难真正激发员工的积极性，甚至可能适得其反。

下面我们列举部分常见的激励误区。

误区一：忽视个体差异，一刀切式激励

企业往往倾向于采用统一的激励标准和方法来对待所有员工，忽视了员工之间的差异性。

比如，用同样的奖金制度来激励不同岗位、不同需求层次的员工，结果往往是“众口难调”，无法满足所有人的期望。

员工之间的差异不仅体现在职位、职责上，更体现在个性、动机、价值观等多个方面。不同的员工对于激励的敏感度和偏好也不同，一刀切的做法忽视了员工的个体差异，难以精准触达员工的真实需求，从而降低了激励的有效性。

误区二：激励滞后，缺乏时效性

企业在实施激励策略时经常缺乏时效性，员工在完成任务或取得成就后往往需要等待很长时间才能得到评价或奖励。

及时的激励是强化员工正面行为、巩固工作成果的关键。然而，在实际操作中，由于审批流程繁琐、决策滞后等原因，往往导致激励措施的实施严重滞后于员工的优秀表现。

这种“迟来的奖励”，不仅削弱了激励的即时效应，还可能让员工感到被忽视或不被重视。   

误区三：激励手段单一，难以满足多元化需求

许多企业过于依赖物质激励（如奖金、提成）来激发员工的积极性，而忽视了精神激励（如表扬、认可、晋升机会等）的重要性。这种单一的激励方式难以持续激发员工的内在动力。

物质激励虽然重要，但并非对所有员工都有效；同样，精神激励虽然能激发员工的内在动力，但缺乏实质性的回报也可能让员工感到失望。

因此，仅依赖单一的激励手段往往难以达到预期的激励效果。

误区四：激励与战略目标脱节，缺乏方向性

企业在实施激励策略时很容易缺乏与战略目标的紧密衔接，导致激励措施与企业的长远发展目标相脱节。这种缺乏方向性的激励方式难以激发员工的责任感和使命感。

激励应与企业的战略目标相一致，通过激励措施引导员工为实现企业的长远发展目标而努力。如果激励措施与战略目标脱节，那么员工可能无法理解自己工作的意义和价值，从而失去工作的热情和动力。

误区五：激励缺乏持续性和系统性

企业在实施激励策略时往往缺乏长远规划和系统性思考，往往只是临时起意或跟风模仿。激励措施时有时无、时紧时松，缺乏稳定性和持续性。

激励是一个长期而系统的过程，需要企业从战略高度进行规划和设计。缺乏持续性和系统性的激励策略，难以形成稳定的激励氛围和文化，也无法持续激发员工的潜能和动力。

有效激励的一个中心，两个基本点

那么，如何才能做到真正的有效激励呢？大道至简，复杂的事务背后的核心原理往往并不复杂。改革开放总设计师邓小平同志提出的“一个中心、两个基本点”，指导我们国家在社会发展和经济建设上取得了辉煌的成就，借鉴这套科学的方法论，运用在激励体系建设上，我们认为有效激励也有“一个中心、两个基本点”。

一、有效激励的一个中心

有效激励的一个中心是什么？任何时候我们要把事情做好，先要把事情做对。要把事情做对，就要先明确目的。激励的目的是什么？对谁好处最大？员工还是企业？毫无疑问，激励的目的是为了让员工得到满足感，进而激发其动力，最终才能实现企业的发展目标。因此，激励的目的和核心应该是员工的满足感。

在管理实践中，对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。

根据美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论，人的需求从低到高可以分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。这五个层次又可以分为精神和物质两个方面。人的需求首先是物质的，当物质的条件达到一定程度后就会有更高层次的追求——精神追求。一个人在不同的发展阶段，不可能单纯的只需要物质激励或是精神激励，很大程度上是精神和物质激励同时需要，只不过是在不同的情况下更侧重于哪一方面。

所以在对员工进行激励时，首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。    

第一，不同的员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。有的员工对报酬更为看重，有的员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

第二，同一个员工在不同阶段有不同的需求。同一个员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

所以，企业在激励体系的设计上，首先要明确一个中心：员工的满足感。如果这“一个中心”走错了，整个激励工作都会跑偏，不仅起不到应有的作用，甚至会起到很大的负面作用。

明确了有效激励的“一个中心”以后，接下来的关键就是“两个基本点”：激励的及时性和科学性。   

二、有效激励的两个基本点之一：及时性

激励一定要及时，否则起不到效果。

2013年，任正非提出：“年终奖是最落后的制度，过程奖、及时奖才是激励的王道。”

据大数据统计：大概有60%的企业会拖欠年终奖，一般在3个月左右。因为所有人都清楚，公司怕员工领完年终奖就走人，所以故意拖到年中，“年终奖”变“年中奖”。用这种方式挽留人才，实为下策。

激励频率要根据不同业务进行分类设计，形成规则和制度。不能心血来潮的时候激励一下，想不起来就不激励了。有时候我们因为抓一些任务特别紧急，自己都是全身心的投入，忙得筋疲力尽，就会想，哪里还有时间激励下属呢？但这样却不利于激励人心，要把激励人心这件事情养成习惯，形成惯例和机制，只有这样，才能对管理产生真正的绩效。

不过，激励频率与效果之间不一定是正相关的，具体情况具体分析。一般来说，对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率相对高；对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率相对低。对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率相对低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率相对高。对于各方面素质较差的工作人员，激励频率相对高；对于各方面素质较好的工作人员，激励频率相对低。在劳动条件和环境较差的部门，激励频率相对高；在劳动条件和环境较好的部门，激励频率相对低。

总之，奖赏和行为一定是密切挂钩的，及时奖赏能起到很好的激励效果，间隔时间越长效果越弱，甚至会起到反作用。   

3、有效激励的两个基本点之二：科学性

激励的科学性首先在于分层分类。

前文已经说过，根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的。但是很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

激励的科学性需要通过量化和标准化来实现。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。有研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么奖金的金额至少要高于被奖励者基本工资的10%。

激励的科学性还在于公平公正。“不患寡而患不均”，一个人对自己获得的报酬是否满意,不是单看其绝对值，而是要通过比较来判断自己是否受到了公平对待，从而影响情绪和工作态度。如果激励的分配不公平，那么即使激励力度很大，也难以取得良好的效果。因为员工会将自己的所得与其他员工进行比较，如果发现自己得到的利益少于与自己同一水平和层次的员工，那么将会产生不满和挫败感。当然，绝对的“公平公正”是做不到的。任正非曾经说过：“真正绝对的公平是没有的，你不能对这方面的期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的。”这句话充分体现了他对公平与机会的独特看法，也反映了华为成功的关键因素。   

激励的科学性需要奖惩并用，引入末位淘汰机制。激励之所以有效，是因为人们在事关切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而这种趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。华为在开始推行绩效管理的时候就明确规定，绩效考核中优秀（A）的人不能超过15%;待改进（C）和不合格（D）的人不能低于10%，这部分人要进行改进甚至淘汰。末位淘汰要与考核体系紧密结合,激发员工的竞争意识,让这种外在的推动力转化为员工的内在动力,让人的潜能得到最大的发挥。

正如管理大师德鲁克所说：“管理的本质就是激发人的善意和潜能。”管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业要发展离不开人的创造力和积极性，因此一定要重视对员工的激励。

综上，要想实现有效的激励，关键是“一个中心，两个基本点”。要牢牢抓住“员工的满足感”这个核心，通过“及时性”和“科学性”的激励，根据企业的实际情况，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。

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