在高速扩张的阶段，华为每年招聘新员工上万人，其中每年应届生就有几千人。十多年前，笔者在华为大学做新员工培训工作时，亲身经历过在应届生报到高峰期公司一天入职上千人的盛况。如果是一般公司，面对这么大的新员工入职工作，内部各种流程和业务估计就会瘫痪了。不用说培养新人，就是能把这么多新员工安置妥当不出问题就已经非常不容易了，但神奇之处就在于，华为不仅能做到井井有条，而且还能快速把新员工组织起来形成战斗力。
华为培训中心，来源：华为官网
新员工培训是培训体系和人才管理体系的基础。企业花费大量的时间和精力去招聘新员工并进行培训，最终的目的就是为了让新员工尽快融入企业，为企业创造价值。然而在实际情况中，很多企业在这一点上没有花太多心思，或者是想做却做不好。不少企业新员工培训就是一个流程，简单讲讲公司规章制度，薪酬福利，走走过场，就算培训完成了。
事实上，缺少有力的新员工培训和培养体系，往往会让企业陷入招聘新人、新员工留存率低、再招新人、再留失的恶性循环。而华为在新员工培训这件事上却与众不同，通过多年的积累，形成了一套独具特色的新员工培训模式，为华为持续高速增长奠定了坚实的基础。
笔者十多年前刚毕业就在华为大学从事新员工培训工作，后来又在不同公司主导新员工培训项目设计和变革，深度参与多家企业全流程的新员工培训项目设计、课程开发、培训组织和授课，对于新员工培训有丰富的经验。
下面，我们就以最基础的新员工培训为例，看一下华为是怎么把人才管理体系落到实处的。
不同于一般公司走过场式的新人培训，华为的新员工培训被誉为有“灵魂”的新员工培训。华为对于新员工的培训从上到下都非常重视。任正非在《致新员工书》中写到：
“为帮助团队成员不断超越自我，公司建立了各种培训中心，培训很重要，它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培训干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。”
华为对新员工的培训一般分为文化培训和岗前培训两大环节，其中文化培训是新员工们必过的第一大关。
如何将一群“学生兵”快速打造成为具有华为“血统”的团队，企业文化的输入是关键。任正非认为：
“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的，甚至竞争对手的先进合理的部分。”
文化培训是华为新员工培训的起点，不论什么部门和岗位，所有新员工都要参加为期半个月（2012年后缩短到一周以内）的封闭培训，华为内部称之为“大队培训”，采用严格的半军事化的管理方式，大家一起同吃同住，共同学习，仿佛又回到了大学时代。
华为的文化培训丰富多彩，主要包括企业文化类、工作基本常识类、职业素养类三大课程，其中最重要的部分就是公司的价值观课程。
在华为文化培训课堂上，经验丰富的讲师会围绕着华为的历史发展、企业价值观进行全面的输入，同时还根据每天的企业文化主题设计了户外的团队游戏活动，让新员工在团队游戏中感受企业文化和价值观，晚上还会安排观看和当天企业文化主题相关的电影和视频材料（如《横空出世》、《华为的冬天》等），并组织学员分组讨论。第二天早上起来集体跑步锻炼之后，各小组还要对前一天的主题内容进行发表，老师进行点评和引导。
华为的文化培训在形式上也是多种多样。除了课堂授课，在培训过程中还会安排领导座谈、优秀老员工分享交流、公司展厅参观、辩论赛、班级文艺晚会等各种活动。
华为新员工欢乐跑活动，来源：华为官网
在培训教室内，会挂上体现华为企业价值观的标语：“以客户为中心”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“烧不死的鸟是凤凰”，让新员工时刻沉浸在华为的文化氛围当中。
通过一系列的精心安排，让学员全方位的感受华为的企业文化，让新员工“学做华为人，学做华为事”，快速的统一思想和价值观。
培训最后还会安排考试，所有学员都要提交一篇文化培训心得，考试通过才能结业。只有迈过了企业文化的关口，新员工才算正式迈入华为的大门。
完成文化培训后，华为新员工会根据不同大类进行分流。销服体系（销售与服务体系）的人员还要参加二营和三营的培训。这一阶段会根据员工的不同岗位进行分类培训，如产品知识、销售基本技能、展厅讲解和客户接待实习等。结束二营之后，还有一部分同学会去参加三营培训，周期会更长。
结束了新人的基础培训后，新员工才会按照岗位分配到各部门，由部门安排一对一的导师进行指导，同时部门内部还会组织针对性的新人培训和考核。这里不得不重点说一下华为的思想导师制度。
“导师制”这一制度在各类组织中并不罕见，其核心理念在于通过经验丰富、技术熟练的前辈的引导，使新员工能够尽快融入工作环境、提升工作技能、熟悉组织文化。
然而，导师制的实际效果却因实施方式和具体环境的不同而大相径庭。有的实施得如鱼得水，新人迅速融入，导师也乐在其中；有的却只是照本宣科，形式上的工作，效果并不理想。
华为的导师制有一套完整的机制。
首先，华为对于导师的选任非常重视。在华为内部，导师通常是由技术领域或管理领域的资深员工担任，他们不仅具备丰富的工作经验和专业技能，还具有良好的沟通能力。
第二，华为的导师必须通过考试才能上岗。公司每年都会组织导师资格认证培训，帮助老员工了解管理的基本知识，学会如何带新人。只有通过导师资格培训和考试才能担任新员工导师，这也是公司培养后备干部的必经之路。
第三，华为会给导师发放津贴，每个月几百块钱虽然不多，但是会让老员工明白公司的导向就是鼓励大家传帮带。
最后，华为的干部选拔制度明确规定，没有当过导师的人不得提拔，优秀的导师优先提拔，从制度上保障了导师制能真正落到实处。
通过以上措施，华为的导师制不仅有助于提高员工的工作技能和管理能力，还能为公司培养更多的人才。
同时，华为的导师制也有助于公司文化的传承和发展。在华为内部，文化的传承是非常重要的，而导师制正是实现这一目标的重要途径之一。通过导师的言传身教，新员工可以更好地了解公司的文化价值观和使命愿景等核心内容，从而更好地融入公司并为公司的发展做出贡献。
总的来说，导师制既简单又实用。它就像是一座桥梁，连接着公司的过去和未来；它又像是一座灯塔，指引着新人们前进的方向。通过这种制度，公司的文化和价值观就能像接力赛一样被传承下去。
华为整个新员工的培养周期三个月到六个月不等，在新人培养期内，公司会不遗余力的对新员工进行培养和指导，基本上只要按照公司的节奏来，新员工绝大部分都会在各自岗位上迅速成长。
华为新员工培训的特点可以总结如下：
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磨刀不误砍柴工，从上到下都十分重视新员工培训，新员工培训不合格是无法转正的；
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从硬件到软件，舍得投入，华为大学的基础设施甚至超过了国内外很多顶尖学府；
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培训课程精心设计，体验感和设计感十足；
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师资力量强大，授课老师都是各领域的优秀骨干和干部；
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课堂学习与实际操作相结合，新人也可以快速成长，在实习中也会产生价值、获得成就感；
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培训考核严格，纪律意识与绩效意识从新员工时期就开始强化；
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通过导师制确保新员工有人关心、有人指导，能够把企业文化和组织技能很好的传承。
华为之所以能在激烈的竞争中披荆斩棘，不断取得突破，其新员工的培养体系起到了重要作用。如果没有强大的新员工培训体系做支撑，华为不可能将那么多背景各异，风格不同的新员工快速凝聚起来，更不可能形成战斗力。
反观很多其他企业，在新员工培训方面往往存在种种问题：
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不少公司根本没有新员工培训，新员工入职以后主要靠自生自灭；
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有部分企业对新人培训也很重视，但是实际组织中却是为了培训而培训，课程安排完全没有逻辑可言，更多的是简单的公司制度和基础信息的罗列和走过场；
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公司高层对新人培训并不重视，资源投入不足，仪式感缺失；
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培训组织者不专业，不懂得氛围营造，不会启发式教学，更多的是填鸭式灌输；
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培训内容脱离业务，企业文化流于形式；
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导师制名存实亡，新员工无人关心，能不能活下来主要靠天吃饭。
很多人认为只有大公司才需要正规的新员工培训，只有大的组织才能玩得转新员工培养。事实上，新员工培训是公司人才培养体系的基础，直接反映了公司文化与管理土壤的厚度。
是否能做好新员工培训实际上和人数规模多少没有直接关系，几十人的小公司也同样可以通过公司老板与新人座谈、优秀员工交流等形式让新人迅速融入。
华为最开始起步阶段规模也很小，也没有多少资源和资金，但是任正非对于新员工培训却非常重视，早期华为的新员工入职以后，他都要亲自给新员工授课、经常与新员工座谈。所以，办法总比困难多，关键还是看重视不重视、愿意不愿意。
当然，华为的新员工培训模式不一定适合所有企业，在开展新员工培训时要结合企业自身的实际。但有一些基本原则是一致的，要想做好新员工培训和培养，可以从以下几点入手，具体建议如下：
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新员工培训是企业人才体系的基础，是绝对的一把手工程，公司要给与高度的重视；
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老板和核心高管要亲自参与，特别是企业文化和价值观的传承，高层管理者的言传身教才是最有效的方式；
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培训课程要精心设计，规模小和资源有限的公司可以聚焦在一门课程，讲清楚公司的核心文化和价值观；
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新员工培训的讲师必须是公司各领域最优秀的干部和骨干，只有真正的公司核心层才有资格站上新员工培训的讲台，同时给与新员工培训讲师相应的课酬和荣誉，让新员工培训成为公司最有影响力的舞台；
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理论和实践相结合，要让新员工充分参与，教学相长，不断迭代培训方案；
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把导师制落到实处，做好新员工试用期培养和考核。
无论公司大小，新员工培训都是人才队伍建设的第一步。相信只要充分重视，认真设计和执行，所有的企业都可以摸索出适合自己的新员工培训模式，培养出一支能打胜仗的“子弟兵”。
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